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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「診断のための分析(2)、イノベーション・ニーズの把握」

卵を使ったデザイン・オムレツ

本日のテーマは「究極の売上対策」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

同様に、翌週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!

昨日は、東京支店のうどん学校の実技最終日で1時から生徒さんの最終作品をチェックしました。

今回は、生徒さんたちを大きいスーパーまで連れて行き、盛り付けで使いたい好きな食材を準備し、今回はその食材に従って、盛り付けを行なったのです。

講師たちも慣れ、生徒さんたちのレベルも10年前のうどん学校と比較すると、比較にならないくらいにレベルが上がっています。

今回も9年前のラーメン学校を素人で参加し、ラーメン店を開業し、まずまずの営業が出来ているので、新たにうどん店を開くためにうどん学校に参加した生徒さんがいますが、9年前とは見違えるほど進化していることに、驚いていることだと思います。

来週からのイベントのためのレジメについて、最初の2題(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ)はほぼ完了しているのですが、3番目の究極の売上対策が思った以上に難産で、昨晩、ベッドに入ってからもずっとこの課題について考えていると、普段はベッドに入った途端に深い眠りに落ちるのですが、眠れずにこの課題について考えているうちに、とうとう回答が得られたのです。

麺ビジネスの売上と関連性の高い因子は何かと思考していくと、次のような因子が関係性が深いことが分かりました。

1.食べログ点数
2.原材料比率
3.席数
4.駐車場台数
5.店内の人間関係、コミュニケーションの良さ
6.店主ならびに、従業員のレベル
7.価値感、使命、コンセプト、理念の有無
8.飲食ビジネス=料理×アート×サイエンス×ユーモア×哲学(ポリシー)

食べログ点数と売上の関係性については、今年1月18日のフェイスブックにも以下のように書いているのですが、一昨日、関東から東海にかけて何店も展開しているお客さまとお会いし、各店舗の食べログ点数と売上の関係を調べてみると、面白いように比例していたので、お客さまも驚いていていたのです。

また、上記4.駐車場台数の売上に対する関係性も以下のように明確なのです。

「昨日で、今年最初の本社でのうどん学校とラーメン学校の経営講義が終了し、今回の経営講義で分かったことは、実際にラーメン店を経営している生徒さんが2人いて、さまざまなデータ分析の結果、以下のようなことが分かりました。

1人の生徒さんは、席数の非常に少ないラーメン店を2店経営している組織で働き、そのうちの1店の店長を務めているのです。

たった7席の店舗で、食べログ点数は3.71、営業時間が6時間ですが、1日の客席回転率は13~14回転で、非常に繁盛していて、近所の方がたにご迷惑をかけているのが、悩みだそうです。

そして、近くにある、もう1店の店舗の方は、客席が9席で、食べログ点数は3.5付近で、月商が同じですから、客席回転率は10~11回転しかいかないのです。

以前から、気になっていたのですが、このように食べログ点数と客席回転率の間に明確な相関関係が見られるのです。

そして、もう1人の生徒さんの状況を確認すると、人口30万人のローカル都市の駅近くでの11席のラーメン店で、食べログ点数は3.08で、同じ6時間営業ですが、客席回転率は4回転でした。

以上の数字を見る限りにおいても、食べログ点数と客席回転率の相関関係が、明確に分かるのです。

そして、どちらの店舗もローカルの駅近くで、ローカルにしては、比較的人口の多い場所で、駐車場なしの店舗です。

しかし、商圏分析の結果、後者の生徒さんに駐車場の必要性を訴えると、駐車場がないために売上が上がり難いのは分かっているが、近隣の駐車場の家賃が月間2万円と高いので、採算が取れないとの話が出たので、駐車場の採算計算を行ないました。

家賃2万円の駐車場を借りることにより、月間売上が幾ら上がり、幾ら利益が残るかを計算したのですが、粗利計算をするために、原材料比率を聞いて驚いたのは、原材料費に22%しか、かけていなかったので、食べログ点数の低い理由も分かりました。

駐車場を1台借りることにより、昼間と夜間の回転率より、昼間はお客さまの数が1.5人増え、夜は3人増えるので、客単価と稼働日数を計算すると、月間売り上げは12万円増えて、粗利は9万4千円増えるので、駐車場代2万円を払っても、借りた駐車場1台当たり、7万円余りの利益が増えるのです。

駐車場2台も借りると、14万円余りの利益が増え、規模の小さいラーメン店にとって、月間利益が14万円増えることは、経営がはるかに楽になるのです。

このように、少し計算するだけで、どこをどのようにすれば、経営が改善されるかは、商圏分析をしたり、事業計画書を作ったり、2日間の麺学校の経営講義に参加すれば、簡単に解決するのです。」

以上のようなデータは当社が独自に研究した結果、分かったものですが、冷静に考えてみると、理屈はよく合っていて、究極の売上アップを目指すには、このような分析が欠かせず、これはイノベーションの追求と、似たようなことであるのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆診断のための分析(2)

既存企業が新しい事業に貪欲になるための第2の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することで、新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりし、IT関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。

過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということで、麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっていて、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。

製品やサービスのライフサイクル分析は、1970年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、(ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論)、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発していて、同書の基礎は、1950年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。

しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、1970年代後半から80年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであり、分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。

分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎなず、分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。

ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。

◆イノベーション・ニーズの把握

第3の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、1950年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・J・カミの開発したもので、経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にIBMで使い、次に1960年代の初め、ゼロックスで使ったのですが、彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。

要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々で、次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにし、そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。

イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも3倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。

たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となり、イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の3倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。

以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。

現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になり、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かり、これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。

今回のうどん学校参加の生徒さんの中に、鳥取でこだわりの健康的な養鶏場とその卵を活用した素晴らしいカフェを経営している会社の社員がいたので、その生徒さんのために、卵を使ったデザイン・オムレツを提案しました。

オムレツの下には、オリーブオイル、胡椒、塩でソテイしたうどんが隠れていて、うどんを使ったデザイン・オムレツも、今後の女性ターゲットの面白いメニューです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「4つの条件、起業家精神のための経営政策、廃棄の制度化(1)」

 トルコ製のキャビネット

本日のテーマは「麺学校は麺ビジネスの情報とノウハウの交差点」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

同様に、翌週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!。

昨日から東京支店に来ていますが、昨年年末に孟支店長に依頼していたメンテナンス部品類の片づけがすっかり進み、トルコ製のカラフルなキャビネットが置かれ、きれいに片づけられていました。

期待以上にきれいに片づけられていたのに驚くと同時に、日々の忙しい仕事に合間にここまできれいに片付いていることに感謝です。

東京支店も、少ない人数で来社されたお客さまの対応と、お客さまのフォロー、メンテナンスと多くの仕事を抱えています。

当社の場合、優先順位の1位は緊急メンテナンスの対応と納品したお客さまの問題解決、それ以降は、ご来社戴いたお客さま対応、お客さまのフォロー等をお客さまの状況に合せて対応しているのです。

昨日も東京支店に到着すると、孟さんが何組もの来社しているお客さまの対応、特に麺作りのご指導をしていたのです。

それらのお客さまのうちの1組は、私がいつもお世話になっている関係会社の方がたで、いろんなお客さまが当社の東京支店をご利用して戴いていることが分かりました。

特に東京支店は、品川駅にも近く、当社のすべての小型製麺機が、いつも使用出来る状態で置いてあり、また、キッチンは1度に8名の生徒さんを指導出来る、さまざまな調理機器が揃い、熱機器はすべてIHと電気ヒーターであるので、数値管理を行なう、デジタルクッキングには最適で、ガス機器はまったく置いておらず、設備が充実しているのが特徴です。

従って、都内の大手企業のお客さまを含め、多くのお客さまが東京支店に麺作りを学びに来られ、まさに東京支店は、当社のドリームスタジオの中でも来社されるお客さまの最も多い拠点になっていて、麺学校を卒業した後、麺作りの復習をしたり、開業後も麺質の向上を続けたい、熱心なお客さま方にとっては、なくてはならない存在になっているのです。

従って、東京支店は毎日多くのお客さまが来られ、とても忙しいので、なかなか大幅な片づけを行なったりする時間が取れないはずですが、見違えるようにきれいになっていたので、たいへん驚いたのです。

その他にも、事務所の中も古い、形の不揃いのキャビネット類があり、収納が出来ずに、下に置いている書類等をきれいに収納できるようなキャビネットに揃えることを話し合ったのです。

今回の片づけで気付いたのは、アスクルでは日本製だけでなく、トルコ製のような外国製のきれいなキャビネットを揃えていて、非常にカラフルできれいで、値段も高くなく、非常に頑丈に出来ていて、オフィスの整理には最適であり、コストをかけずに、オフィスが一気に見違えるようにきれいになりました。

今回の東京支店での環境整備を受けて、本社他、他の拠点での環境整備をさらに進めていきます。

また、昨日はフェイスブックで、e-ラーニングのことについて触れていると、サンフランシスコ在住で、昨年末のラーメン学校に参加し、ラーメン店の開業を準備中の生徒さんより、たいへん詳しい、最新情報をたくさん戴きました。

私のフェイスブックを見続けてくれていて、役立つ情報をたくさん戴き、特にさまざまなクラウドのプラットホームについても、詳しい情報を戴き、アメリカでのITの進化の最先端に接しているのと、もともとその生徒さんがIT関係の出身なので、その分野の情報に驚くほど詳しいのです。

以上の戴いた貴重な情報に基づき、麺学校のレベルの進化を遂げ続け、多くの熱心な方がたの成功のお手伝いをしていきます。

お蔭で私は、世界中にこのような熱心な卒業生がいて、その国々の情報について、さまざまな方がたから適切な、最新情報を戴くことが出来、本当に恵まれた環境にいることが分かります。

私自身が常に海外に出るのと、併せて、この様に世界中から生徒さんが来社し、さまざまな、ビビッドな生の情報が手に入るので、当社の麺学校はまさに世界中の麺ビジネスの情報の交差点であり、今月から始まるシンガポールでの麺学校では、情報の交差点が今まで以上に、エクスポーネンシャルな進化を遂げることになります。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆4つの条件

起業家精神を発揮するには、以下の4つの条件があるのです。

第1に、イノベーションを受け入れ、変化を脅威ではなく機会とみなす組織をつくりあげる必要があり、起業家としての厳しい仕事を遂行できる組織をつくる必要があり、起業家的な環境を整えるための経営政策と、具体的な方策のいくつかを実践する必要があるのです。

第2に、イノベーションを組織に組み込むとともに、イノベーションの成果を体系的に測定する必要、あるいは、少なくとも評価する必要があるのです。

第3に、組織、人事、報酬について、特別の措置を講じる必要があります。

第4に、いくつかのタブーを理解する必要があり、行ってはならないことを知る必要があるのです。

以上より、イノベーションを常に起こすことが出来る組織にするには、組織の風土をイノベーション歓迎型或いは、イノベーション必須型の組織風土に創りかえる必要があり、イノベーションが絶対的に重要で、イノベーションを歓迎するような組織にするためには、人事、報酬体系も変えなければならず、さらに、イノベーションの成果を常に測定できる仕組みを作らなければならないのです。

2起業家精神のための経営政策

ローマの詩人は、人間を「新しいものを求める存在(レールム・ノバルム・クピトウス)」と呼び、起業家精神のためには、経営管理者の1人ひとりが新しいものを求める存在となる必要があり、トップ・マネジメントは、「いかにしてイノベーションに対する障害を克服するか」に関心を持たねばならないのですが、たとえ、この問いに答えがあったとしても、そもそも問いが間違っているのであって、正しい問いは「いかにしてイノベーションを当然のこととし、それを望み、その実現のために働くようにさせるか」であり、イノベーションを大事とまではいかなくとも、異質なものとして推進していたのでは何も起こらず、些事とまではいかなくとも、正常な、普通の仕事の1つとする必要があり、そのためには、起業家精神のための経営政策といくつかの具体的な方策が必要であるのです。

何よりも経営管理者1人ひとりにとって、イノベーションを既存の事業よりも魅力的かつ、得なものにする必要があり、イノベーションこそ、組織を維持し、発展させるための最高の手段であり、1人ひとりの経営管理者の成功にとって、最も確実な基盤であることを周知させる必要があり、そのうえで、イノベーションの必要度を明らかにする必要があり、さらには、具体的な目標のもとに計画を立てる必要があるのです。

経営管理者だけでなく、企業のすべてのスタッフが普段の仕事にイノベーションを起こせるような体質にすると、企業は大きく進化し続けるのであり、毎年、大きく変貌を遂げていくはずで、われわれは、企業には、イノベーションが必須であること、イノベーションは今やっている仕事を大きく進化させるためには、欠かせないものであることを1人ひとりが理解し、イノベーションを会社の風土にしてしまえば良く、そのためのさまざまな施策が必要なのです。

◆廃棄の制度化(1)

イノベーションを、経営管理者にとって魅力的なものにするための第1の段階は、もはや活力を失ったもの、陳腐化したもの、生産的でなくなったものの廃棄を制度化することで、スタッフ活動についてはもちろんのこと、1つひとつの製品、工場、技術、市場、流通チャネルの継続の可否についても、3年ごとに判定しなければならず、その方法は、これまで手がけていなかったとしたら、「今日これから、この製品、市場、流通チャネル、技術を手がけるか」を問わなければならないのです。

もし、その答えが「ノー」であれば、「それでは検討しよう」ではなく、「それでは、この製品、市場、流通チャネル、スタッフ活動に資源を浪費するのをやめるにはどうすべきか」を問わなければならず、ときには、既存のものの廃棄が答えではないことがあり、廃棄が不可能なこともあるのですが、そのようなときでも、少なくともそれ以上の労力はかけないようにしなければならないのです。

人材と資金という生産資源を、すでに過去のものとなっているものに投じてはならないのであり、実はこれは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持するために行っていて、いかなる有機体といえども、老廃物を排泄しないものはなく、さもなければ自家中毒を起こすので、既存のものの廃棄は、企業がイノベーションを行い、受け入れるようになるうえで、絶対に必要なことであり、「翌朝絞首台にあがることを知ることほど、人の心を集中させるものはない」とは、かのジョンソン博士の言葉であり、製品やサービスが近いうちに廃棄されることを知ることほど、経営管理者の心をイノベーションに集中させるものはないのです。

イノベーションには人間のエネルギーが必要であり、有能な人間という、最も稀少な資源による厳しい働きが必要であり、しかるに、「死体が臭わないようにすることほど、涙ぐましく、しかも不毛な仕事はない」とは、昔の医学の諺であり、私の知っている組織のほとんどにおいて、有能な人間がこの不毛な仕事を担当させられていて、しかも彼らに期待できることは、膨大なコストをかけて、避け難いことを若干先延ばしすることだけであるのですが、死体は直ちに埋葬されることが知れ渡っていれば、イノベーションにも速やかに取り組めるようになり、イノベーションを行うためには、イノベーションに挑戦できる最高の人材を自由にしておかなければならないのと、同時に、資金を投入できるようにしておかなければならないのです。

いずれも、過去の成功や失敗、とくに惜しくも失敗したものや、うまくいったはずのものを廃棄しないかぎり、不可能であり、それらのものの廃棄が原則となっていれば、みなが進んで起業家精神をかきたてるべきことを認識するにいたり、これが第1の段階であり、いわば組織の衛生学であるのです。

私はもし、ドラッカー・マネッジメントを学習していなければ、廃棄の重要性を理解していなかったのですが、新しいことを始めるには、何かを止めなければいけないと学んだ時に、これは今まで出来ていなかったことであると、直ぐに気づき、過去、多くのことに取り組んできましたが、何か新しいことを始めても、元のことを止めないで、やりながらであれば、新しいことに全力投球が出来なくて、新しいことも、古いことも中途半端になってしまうので、新しいイノベーションに取り組む場合は、必ず、成果が上がらなくなってきていることを廃棄する必要があると同時に、既存の事業の寿命を延ばしながら、新しい事業に取り組む方法もあり、既存の製品等は、可能な範囲で改善改良を繰り返して、寿命を延ばしても、そのことに必要な資源は知れているのと、そこから得られる利益は大きく、この利益を活用して、新しい事業をやれば良く、大きなエネルギーが必要なのは、新しい事業の立ち上げで、社内の大切な人材、お金等の資源が必要で、イノベーションには普通は、大きなエネルギーが伴うので、片方で利益を生みながらでなければ、並行して行なうことが出来ないのです。

イノベーションは、事業のあらゆる局面で行なわれ、設計、製品、マーケティングのイノベーションがあり、価格や顧客サービスのイノベーションがあり、組織や手法のイノベーションがあり、また、イノベーションは、あらゆる企業において行なわれ、それは、生産や技術の現場におけると同様、銀行や、保険会社や、小売店において行なわれ、市場志向であるがゆえに、イノベーションの戦略は、既存のものはすべて市場において陳腐化することを前提としイノベーションの戦略の第一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることであるのです。

画像は、孟さんが、東京支店の前田さんと一緒に組み立ててくれたトルコ製のキャビネットで、すでにたくさんの部品類が収まっています。

日本製のキャビネットは普通、単色で地味な色ですが、トルコ製はこの様にカラフルで、部屋自体が明るく、気持ちまで高まるのが不思議です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「既存企業における起業家精神、起業家たること、大企業によるイノベーション、障害は既存の事業」

本社1階の製麺機組み立て工場

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本日のテーマは「デジタル化」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
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残り席は少し、希望者はお早めに!

本日2月4日から13日まで10日間の連続の出張で、最初の5日間は東京支店での蕎麦学校の生徒さんの作品チェック、その後、経営講義を終え、8日に博多に移動し、3日間滞在し、最期の2日間は再度東京支店でラーメン学校の仕上げです。

国内のうどん学校、蕎麦学校、ラーメン学校とも5月ころから、大幅に内容が変わり、私が直接に指導する学校とそうでない学校に分かれ、麺学校がさらに進化します。

今後の麺学校の将来を考えてみると、e-ラーニングは重要な要素になり、特に海外から参加する生徒さんにとっては、要素になってくるのです。

特に経営講義のほとんどは、e-ラーニングで済ますことが出来、実習の一部も可能なのです。

e-ラーニングを実行する上でたいへんなのが、実際の撮影と編集等を含めた画像のコンテンツ作成で、コンテンツ作成が安く出来る仕組みが出来れば、生徒さんにとっても素晴らしく便利な方法で、もし、このフェイスブックを見た方で、このような事情に詳しい方がいらっしゃれば、ぜひ、教えて下さい。

私の経営講義は、以前は教科書をなぞるような方法で詳しく説明をしていて、生徒さんは毎回異なるのですが、私は毎回同じことを話すのは苦痛なので、教科書を4冊作成して、事前に教科書を生徒さんに送付し、参加するまでによく読み、内容を理解した上で、経営講義に参加して貰うようにしたのです。

経営講義の授業は、生徒さんの質問を中心に進め、質問に合せて、必要な事項の説明を加えているのです。

過去の経営講義の中で、生徒さんから出てきた質問に対する回答をまとめたものが、2冊目から4冊目までの経営講義の教科書になったのです。

さらに生徒さんから出る質問で、過去4冊の教科書には掲載されていない質問も次つぎと出てきているので、教科書のような紙媒体よりもe-ラーニングのようなデジタル媒体の方が、追加、修正が楽なので、最終的には教科書もデジタル媒体になっていくことと思います

マネッジメントの教科書だけでなく、実習についても徐々にデジタル媒体にして、変更、追加が楽に出来るようになると思います。

麺ビジネスにおいても、すでにメニューの表示がデジタル化しつつあり、麺ビジネス自体においても、デジタル化の波は避けることが出来ないのです。

デジタル化することにより、進化が早まり、先にデジタル化した者がすべてを獲得できるので、デジタル化は今までの業界の秩序を変えてしまう力があるのです。

デジタル化によっての変化が分かり易いのは、業界が大きく変わった写真業界、次に小売業界、地図業界、建設機械業界、家電業界、自動車業界、ミュージック業界、出版業界も大きく変貌を遂げました。

以上の業界はデジタル化が起きていないと、こんなに大きな地殻変動は起きていなかった業界ばかりです。

次は、食品業界、飲食業界を含め、今後はすべての業界がデジタル化により、大きく変貌を遂げることが想定されているのです。

現に当社のようなデジタル化に最も遠いような業界でも、デジタル・クッキングで料理の世界に大きな変革を起こし、日本の麺文化を世界中に広めるお手伝いをしているのです。

或いは、社内ではあらゆる部門がデジタル化、IT化に支えられ、日々の業務を行なっていて、デジタル化していなければ、会社が動かないようになってしまっているのです

このような仕事の分野だけでなく、日々使用しているスマートフォーン、自動車に搭載しているナビ、ETC、乗り物のカード、キャッシュ・カード、TV、ATM、PC等、言えばきりがないほど、われわれはすでにデジタル、ITの恩恵無しでの生活は考えることが出来ないのです。

当社もPCを全社に導入したのは、1995年でウインドウズが大々的に広まった時期で、同業他社よりは少し早かったのではと思います。

従って、麺ビジネスにおいても、これからデジタル化、IT化に積極的に取り組む店舗(会社)とそうでない店舗(会社)の進化の開きは大きいものがあり、未来で大きく差がつくことと思います。

従って、店内、社内においてデジタル化出来るものは積極的にデジタル化することが重要であり、今はデジタル化に要するコストは、20年前と比較すると、比較にならないくらい、安いのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第13章 既存企業における起業家精神

起業家たること

昔から「大企業はイノベーションを生まない」と言い、そのように見えるのですが、たしかに、今世紀の大きなイノベーションは、既存の大企業からは生まれず、鉄道会社は、自動車やトラックを生まなかったし、試みようとさえせず、他方、自動車メーカーは、航空機産業に参入しようとした(フォードとGMは航空機産業のパイオニアだった)のですが、今日の大手航空機メーカーは、自動車メーカーとは関係のないベンチャー・ビジネスから発展し、同じように、今日の大手医薬品メーカーの大部分は、50年前に近代医薬が開発された頃はまったくの小企業だったか、存在さえせず、電機メーカーの巨人たち、アメリカのGEやウェスチングハウスやRCA、ヨーロッパ大陸のジーメンスやフィリップス、日本の東芝などはみな、1950年代にコンピュータ分野に殺到したのですが、いずれも成功せず、今日この分野を支配しているのは、40年前には中堅企業とさえいえなかったような企業、しかも当時ハイテクとは無縁のIBMであるのです。

◆大企業によるイノベーション

しかし、大企業はイノベーションを行えず、行わないとの通念は、半分も事実ではなく、まったくの間違いであり、例外が多く、起業家として、イノベーションの担い手として成功した大企業は多く、アメリカでは、衛生や医療機器のジョンソン・エンド・ジョンソン、工業用や民生用の技術製品の3Mがあり、世界最大の民間金融機関であるシティバンクは、創立100年を超えて、金融分野でイノベーションを行ない、ドイツでは、世界最大の化学品メーカーの1つ、125年の歴史をもつヘキストが、医薬品産業でイノベーションに成功し、スウェーデンでは、1884年に設立し、今から6、70年前に大企業になっていたASEAが、長距離送電や工場のオートメ化(FA)のイノベーションに成功しているのですが、大企業は、ある分野では起業家としてイノベーションに成功し、ある分野では失敗しているという事実が、問題を複雑にし、アメリカのGEは、航空機用エンジン、高級プラスティック、医療用電子機器では成功したのですが、コンピュータでは失敗し、RCAは、カラーテレビでは成功したのですが、コンピュータでは失敗し、事態は、世間が思っているほど単純ではなく、規模の大きさそのものは、イノベーションや起業家精神の障害にはならないのです。

よく問題にされる大組織の官僚的体質や保守的体質は、イノベーションや起業家精神にとって深刻な障害となるのですが、それは中小の組織においても同じで、企業であれ、社会的機関であれ、最も起業家精神に乏しく、最もイノベーションの体質に欠けているのは、むしろごく小さな組織であり、既存の起業家的な企業には大企業が多く、世界中には、そのような大企業が優に100社を超え、イノベーションを行っている社会的機関のリストにも大組織がたくさんあり、加えて、起業家的な企業の多くは、かなりの規模の中堅企業であり、たとえば1980年代半ばの時点でいえば、年間の売り上げが5億ドル程度の中堅企業であり、これらの大企業や中堅企業とは対照的に、既存の小企業は、起業家的な企業のリストにはあまり入ってこないのです。

◆障害は既存の事業

イノベーションや起業家精神にとっての障害は、規模の大きさではなく、それは既存の事業そのものであり、とくに成功している事業であるのですが、大企業や中堅企業は、小企業に比べるならば、この障害をかなり容易に乗り越え、既存の工場、技術、製品ライン、流通システムは、マネジメントに対し、絶えざる努力と不断の注意を要求し、日常の危機は、つねに起こり、先に延ばすことはできず、直ちに解決しなければならず、既存の事業は、つねに優先し、優先し続けることは、当然であるのです。

これに対し、新しい事業は、成熟した既存の事業の規模や成果におよばず、つねに小さく、取るに足りず、将来性さえ確実でなく、むしろ、新しいくせに大きく見えるものは、疑いの目で見るべきであり、成功の確率は小さく、すでに述べたように、イノベーションに成功する者は小さく、しかも単純にスタートし、多くの企業が「10年後は、売り上げの90パーセントは、今日、存在していない製品がもたらすことになる」と言うのですが、多くの場合、誇張であり、既存の製品の改善があるし、手直しがあり、市場や最終用途の拡大があるのです。

新製品のリードタイム(実るまでの時間)は長く、現在成功している製品やサービスをもっている企業は、10年後もその収益の4分の3を、今日の製品やサービス、あるいは、その延長線上の製品やサービスから得ている可能性が大きく、今日の製品やサービスが継続的に収益をもたらしてくれないならば、イノベーションに必要な投資さえできないのです。

既存企業が起業家としてイノベーションに成功するには、特別の努力を必要とし、すでにある事業、日常の危機、若干の収益増へと、その生産資源を振り向けてしまいがちだからであり、昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にかられるからであり、それは死にいたる誘惑であり、イノベーションを行おうとしない企業は、歳をとり、衰弱していき、とくに今日のように急激な変化の時代、起業家の時代にあっては、衰弱のスピードは急速であり、ひとたび後ろ向きになってしまえば、向きを前に変えることは至難であり、既存の事業が、イノベーションと起業家精神の障害となり、問題は、過去および現在の事業の成功にあり、官僚的体質や煩雑な手続き、あるいは自己満足などの病ではなく、現在の健康さにあるのです。

だからこそ、常時イノベーションに成功している既存企業、とくに起業家として成功している大企業や中堅企業の例が、重要な意味をもち、それらの例は、成功がもたらす障害、すなわち既存の事業がもたらす障害が、克服可能であることを示していて、しかも既存の事業と新しい事業、成熟した事業と幼い事業の双方の成長が可能であることを示し、起業家、イノベーターとして成功している大企業、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ヘキスト、ASEA、3M、あるいは少なからざる数の中堅企業が、いかにこれを実現したかを教えてくれ、通念の誤りは、その前提とするものにあり、イノベーションと起業家精神は、自然の衝動、自然の創造、自然の行動であるとしているところにあり、そしてイノベーションと起業家精神が大組織で生まれないのは、組織がそれを抑えているためであるとしていて、しかも、起業家としてイノベーションを行っている既存企業の少なさをもって、決定的な証拠としているのです。

起業家精神は自然発生的なものではなく、自然の創造でもなく、それは仕事であり、正しい結論は、通念とは逆であり、かなりの数の中堅企業、大企業、巨大企業が起業家としてイノベーションに成功しているという事実が、イノベーションと起業家精神が、いかなる企業においても実現できることを示しているのです。

ただしそのためには、意識的な努力が必要であり、学ぶことが必要であり、既存の起業家的な企業は、起業家精神の発揮を自らの責務とし、そのため自らに規律を課し、そのために働き、それを実践するのです。

以上より、明確なのは、当社のような既に30年、40年を経過した規模の大きくない、既存企業にイノベーションが起こり難いことであり、過去の成功体験と、現在の成功による安心領域の心地よさがイノベーションに乗り出すことを邪魔し、われわれは、常にそれを克服し続けなければいけないのであり、この章を学び、そのような弊害に陥り易い、われわれの課題がよく分かり、このような時に本書に出会えたことを本当に感謝するのです。

画像は、本社1階の製麺機組み立て工場を、2階のドリームルームから見たところで、寒い中、毎日遅くまで工場スタッフたちが現場で頑張っています。

1階の組み立て工場の中で、丁寧に組み立てられ、1台1台お客さまの仕様に合わせて、製麺テストを終えた機械が、梱包され、国内、海外のお客さまの元に嫁ぐのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「起業家としてのマネジメント、起業家のための手引き、既存企業における起業家精神、社会的機関における起業家精神、ベンチャー・ビジネスのマネジメント」

食堂で振る舞われた餡餅のぜんざい

本日のテーマは「人手不足時代への対応、充実した給食」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

残り席は少し、希望者はお早めに!。

本日2月3日、節分に因んで、食堂では餡餅入りのぜんざいを準備してくれていて、スタッフたちは大喜びでした。

当社の食堂はビュッフェ方式なのですが、徐々にメニューのレパートリーが増え、どれも美味しそうなので、ついつい食べ過ぎになるので、注意が必要です。

5年前に食堂を始めたころと比べると、メニューのレパートリーは広がり、日々の料理の種類が非常に増えたのです。

私は昔から、社内のスタッフたちがコンビニ弁当を買ったり、給食会社の野菜はほとんどなく、天ぷら等の油ものがほとんどの弁当を食べているのを見て、いつかは社内で健康な食事の給食を始めたいと願ったいたのですが、5年前にやっと念願が叶ったのです。

そして、地元で以前から知り合いの会社で、私に近い年齢の社長がやっている会社があり、その会社が最近、倉庫と食堂を新規に立てて、食堂では当社と同じように、福利厚生の一環として、健康的な食事を提供することを始めるようになったのです。

そして、健康的な食事を提供するだけでなく、当社のうどん用製麺機を購入し、給食でうどんの提供を始めるらしいのです。

会社の規模も当社より少し大きいくらいですが、大企業ではなく、中小企業であるのに、ここまで設備投資し、そのための人員を確保して社員満足度を高めるために社内でうどんまで作り、提供する姿勢に感激しました。

普通、一般的な社内給食であれば、うどんを提供しても茹でうどんか、冷凍麺が当たり前で、製麺機メーカーの当社でさえ、社内でうどんの給食はやっていないのに、当社がやっていないことに人手をかけ、自家製麺で社員を喜ばせる社長がいることに驚きました。

併せて、これから更に厳しくなる人手不足時代の対応策として、価値ある食事を提供する意味は非常に大きいのです。

当社では常にお客さまが来られると、一緒に食堂で食事を取って貰うのですが、製麺機のメーカーだから、社内給食は、うどんだろうと思っているお客さまが多く、実際に食事をしてみると、うどんがないことに驚きます。

現在のところ、当社の給食の主な内容は、主食が玄米、十六穀米、五穀米の3種類、オーガニックの野菜サラダを始め、いろんな種類の野菜並びに野菜の加工品等、そして、曜日により献立は異なり、月曜日はカレー、火曜日以降は肉とか、魚とか、他のタンパク質類を中心にしたおかずがあり、その上に必ず、味噌汁がついているのです。

最近は自家製のキムチを始めたので、このキムチがたいへんな人気で、キムチの製法は韓国で学び、材料も韓国製を使っているので本場の味であると同時に、日本人が食べて美味しい味に仕上げていて、近々、このキムチを売り出そうと思っているのです。

まだ、当社の食堂を体験されていない方はぜひ、最近の食堂をぜひ、体験して戴きたいと思います。

5~6年前にグーグルの本社に行き、グーグルの社内のレストランを見て回り、当社の食堂の参考にし、サラダバーはグーグルを見て始めたのですが、その時に聞いた、グーグルの食堂の目的は、社員の寿命を2年伸ばすことでした。

当社の場合は、社員を健康にして、会社を元気にするのが給食の目的です。

始めて5年経過しますが、社員間の雰囲気は良くなっていて、以前よく休んでいたスタッフも休むことが減り、全体に間違いなく、元気になっているのです。

職場の異なる社員間のコミュニケーションも取れるようになり、スタッフたちが楽しそうに食べている様子を見るだけでも楽しくなります。

また、当社のスタッフたちもうどん好きが多く、うどんのリクエストも多く、今までも1年に1~2回は、うどんメニューを提供していて、うどんの人気は高いので、近々うどんメニューを取り入れる予定なのです。

これからも、食堂をさらに進化させ続け、社員をもっともっと健康に、さらに楽しい会社にしていきたいと考えています。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第12章 起業家としてのマネジメント

既存の大組織であれ、新しい小さな事業であれ、起業家精神には共通の原理があり、企業、非営利組織、政府機関のいずれでも変わらなく、基本はまったく同じで、機能する方法も機能しない方法もほとんど同じで、イノベーションの種類や機会もほとんど同じであり、いずれも、体系的なマネジメントを必要とするのですが、既存企業はベンチャー・ビジネスとは異なる問題、限界、制約に直面し、学ぶべきことも異り、単純にいうと、既存企業は、いかに既存の事業のマネジメントを行うかは知っていますが、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らないのです。

非営利の社会的機関もまた、特有の問題に直面し、特有の学ぶべきことを持ち、特有の間違いをおかすので、同じようにベンチャー・ビジネスも、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らず、とくに、いかにマネジメントを行うべきかを知らないのです。

◆起業家のための手引き

したがって、既存企業、社会的機関、ベンチャー・ビジネスのそれぞれについて、起業家としてのマネジメントを実践するための、具体的な手引きが必要であり、何をなすべきか、何に気をつけるべきか、何を避けるべきかについての手引きが重要であり、理屈からいえば、医学の勉強は、胎児と新生児から始めるべきかもしれないのであり、同じように、起業家精神についても、ベンチャー・ビジネスから始めるべきかもしれないのですが、実際には、医学部の学生は、成人の解剖と病理から始め、起業家精神についても、同じように[成人]、つまり既存企業の戦略、実践、問題から始めることにします。

◆既存企業における起業家精神

既存企業、とくに大企業は起業家としての能力を身につけないかぎり、急激な変化とイノベーションの時代を生き抜くことはできず、しかも20世紀末という時代は、第1次大戦の勃発まで、50年から60年続いた経済史上最後の偉大な起業家時代とは、まったく様相を異にし、あの頃、大企業はあまり多くなく、中堅企業さえあまりなかったので、今日、既存企業が起業家としてのマネジメントを習得することは、彼ら自身のために必要とされるだけではなく、彼らには、その社会的な責任があるのです。

1世紀前とは対照的に、既存企業とくに大企業の急激な崩壊、すなわちシュンペーターいうところの「創造的破壊」は、それだけでは、雇用上、金融システム上、社会秩序上、そして政府の役割上、深刻な社会的脅威を招きかねず、既存企業は、変化していかなければならないのであり、何ごとがあろうとも、大きく変化していかなければならないのです。

今後25年間に、先進国で製造業に従事するブルーカラー労働者は、今日の3分の1まで減少し、しかもその間、生産高を3倍から4倍に増加させなければならず、まさに、第2次大戦後の25年間において見られた、アメリカの農業の発展に匹敵する経済的成果を実現しなければならないのですが、このドラッカーの予言は見事に当たり、ブルーカラーの労働生産性は大きく伸びたのですが、ブルーカラーの数が大幅に減少し、その分、ホワイトカラーの数が大幅に増加し、問題は、増加したホワイトカラー(ドラッカーの言うところの知識労働者)の労働生産性が充分に上がっていないことなのです。

この壮大な転換期において、社会の安定を確実なものとするためには、既存企業がいかに生き残り、いかに繁栄していくかを学ぶ必要があり、そしてそれは、起業家として成功するための方法を学んで、はじめて可能となり、われわれは、必要とされる起業家精神の多くを、既存企業に期待せざるを得ず、もちろん大企業のなかには、今後の25年を生き残れないものがあるかもしれず、むしろ中堅企業のほうが、起業家的なマネジメントを志向して組織されるならば、起業家あるいはイノベーションの担い手として成功する可能性は高く、既存企業にこそ、起業家的なリーダーシップの潜在能力があり、既存企業は必要な資源、とくに人材を持っていて、すでに既存の事業をマネジメントしており、マネジメントのチームをつくりあげているので、既存企業こそ、起業家としての機会を持つとともに、その責任も負っていて、既存企業の課題は起業家的なリーダーシップで、イノベーションを起こし続け、知識労働者の労働生産性を上げ続けることであるのです。

◆社会的機関における起業家精神

同じことが、社会的機関、すなわち政府機関や非営利組織についても言え、病院、学校、大学、地方自治体、さらには、赤十字、ボーイスカウト、ガールスカウトなど、コミュニテイのボランティア団体についても言え、宗教団体や、職業別、業界別の団体についてもいえるのです。

急激な変化の時代には、それまで重要な地位を占めていたものの多くが陳腐化し、少なくとも、問題への取り組み方の多くが無効となり、同時に、そのような時代には、新しい課題、実験、イノベーションの機会が生まれ、そして何よりも、社会の支配的な認識や空気が大きく変化し、1776年のアダム・スミスの『国富論』によって始まった自由放任(レッセ・フェール)の1世紀は、1873年の恐慌により終わりを迎え、その1873年から今日までの間、近代的、進歩的、前向きということは、社会的な変化や改革の機関としての役割を政府に期待することを意味したのですが、今日、良し悪しは別として、そのような期待は、先進国では終わりを告げたのです。

われわれはまだ、リベラルの次の波が何であるかを知らないのですが、われわれは、1930年代、さらにはケネディやジョンソンの1960年代におけるリベラルや進歩派の考え方が、進歩的どころか反動にすぎなかったことを知っているのです。

われわれは、民営化(民営化とは、ドラッカーが『断絶の時代』〔1969〕においてつくった造語)、すなわちもろもろの活動を政府の手(必ずしも企業ではないとしても)から、政府以外の手に戻すことが、どこまでうまくいくか、どこまで行いうるかを知らないのですが、われわれは、もはや、かっての約束に対する希望や期待や信念にもとづいて、国有化や規制強化の方向に向かうことはありえず、その方向に向かうのは、不満や挫折の結果としてありうるだけであり、そしてそのような状況が、今日、社会的機関に対し、起業家としてイノベーションを行うべき機会と責任をもたらすのですが、社会的機関は、まさに社会的機関であるがゆえに、特有の障害と課題に直面し、特有の間違いをおかす恐れもあるので、社会的機関における起業家精神については、既存企業とは別に論じなければならないのです。

◆ベンチャー・ビジネスのマネジメント

最後にベンチャー・ビジネスがあり、ベンチャー・ビジネスは、過去のあらゆる起業家の時代においてそうであったように、また今日のアメリカの起業家経済においてそうであるように、イノベーションの主たる担い手でありつづけ、アメリカでは、起業家の候補には事欠かかず、ベンチャー・ビジネスが不足することはないのですが、それらのほとんど、とくにハイテクのベンチャー・ビジネスは、起業家としてのマネジメントについて多くを学ばなければならず、単に生き残るためにも、それらを学ばなければならず、これら3種類の組織のいずれにおいても、起業家精神にあふれたリーダーと凡庸なリーダーとの格差は絶大であり、しかし幸いにして、起業家精神の成功例もまた豊富であり、起業家としての原理と方法のいずれについても、また診断と処方のいずれについても、体系的に提示することが十分可能であるのです。

以上のように、企業のリーダーは、リーダーシップを発揮し、マネッジメントを学び続け、イノベーションを普段の仕事として起こし続けなければいけないのです。

本日までずっと本社でしたが、本日は鏡開きで、餡餅のぜんざいが食堂で振る舞われました。

スタッフたち、大喜びで食べていました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ| 「イノベーションと起業家精神(最終)」「なすべきでないこと、イノベーションを成功させるための3つの条件」

ドリーム・ルームの赤い飛行機

本日のテーマは「海外では、外国人が日本の麺ビジネスを開業」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

残り席は少し、希望者はお早めに!。

本日2月2日、国内で各種展示会を主催している「トレードショー・オーガナイザー」の方がたが来社し、5月の大阪インテックスでの展示会でのセミナーのタイトルでの打ち合わせを行ないました。

「トレードショー・オーガナイザー」側の要望は、海外への出店に関する内容を希望したのですが、私は最近の傾向として、国内から海外への出店希望者は減少していることを説明したのです。

以前は円高であったのと、海外に出て行けるだけの経営資源を持った人たちはほぼ一巡したのが原因ではないかと思います。

海外に自分でリスクを取って出店するには、年商規模で10億円、或いは15億円以上の規模がないと、体力がなく、厳しいのです。

だから、これより規模の小さい店舗の場合は、直営店を出すのではなく、現地の会社と合弁であったり、ノウハウだけを提供し、ロイヤルテイを貰うタイプが増えているように思います。

2~3年前は、国内から海外への出店希望、特にラーメン店の出店が多かったのですが、現在は、海外で住んでいる外国人がラーメン店を開業するケースが非常に多くなっているのです。

先月の本社のラーメン学校でも、海外からの生徒は、アラスカとLAは白人で、オーストラリアは韓国系で、イギリスは現地に住んでいる日本人であり、最近の海外での出店で目立つのは、外国人の出店が非常に増えていることです。

従って、国内のお客さまに対しては、海外ビジネスの話よりも、国内ビジネスでの課題についての話の方がもっと興味のある話ではないかと思います。

国内での一番ホットな話題は、人手に関する問題であり、上記の福岡のイベントように、現在私が作成しているレジメの話をしたのですが、私は人手不足の解決策として、大きく下記の5つのテーマに分類したのです。

1.人手の要らないビジネス
2.人手の少なくて済むビジネス
3.未熟練者でオペレーションが出来る方法を探る
4.人手の集まるビジネス
5.お客さまを従業員にする

それぞれのテーマについて、詳細な説明と事例紹介をドリームスタジオ福岡で、朝9時半からのセミナーで話す予定です。

例えば、上記5番のお客さまを従業員にする方法等は、もっとも優れた効果のある人手不足対策であると同時に、お客さまに喜んで従業員の役割を果たして貰う方法です。

この様に、これからの人手不足時代は普通の解決策ではなく、イノベーテイブな解決策が必要であり、そうでなければ、本当に人手不足は解決しないのです。

これからは、ますます、人手不足が加速するのですから、人手不足はすべての日本でのビジネスの課題であり、それを逆手に取って解決する方法があるのです。

人手不足対策の他に、上記セミナーの1.麺ビジネスのイノベーション、3.究極の売上対策も、今の時代は普通の方法で売上を上げたり、イノベーションを起すことは出来ないので、違った方向からのアプローチが重要なのです。

1.麺ビジネスのイノベーションでは、イノベーションの7つの機会を活用した麺ビジネスでのイノベーションを起す方法について、詳しく説明を加えます。

3.究極の売上対策では、皆さんが驚くような、今の時代にピッタリ合った、人手を使わない、面白い麺ビジネスの事例を紹介します。

以上のように、たくさんのセミナー満載の3日間のイベントであり、お金には変えることの出来ない価値のある3日間なので、来ないのは勿体ないのです。

来ないと人生の時間のロスになること請負です。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆なすべきでないこと

成すべきことがあるように、下記のように、3つの「なすべきでないこと」があるのです。

(1)まず、利口であろうとしてはならない。

イノベーションの成果は、普通の人間が利用できるものでなければならないのであり、多少なりとも大きな事業にしたいのであれば、さほど頭のよくない人たちも使ってくれなければならず、大勢いるのは平凡な人たちであり、組み立て方や使い方のいずれについても、利口すぎるイノベーションはほとんど確実に失敗するのです。

(2)次に、多角化してはならないこと、散漫になってはならないこと、一度に多くのことを行おうとしてはならないことです。

もちろんこれは、「なすべきこと」の1つとしての的を絞ることと同義であり、核とすべきものから外れたイノベーションは雲散し、アイデアにとどまり、イノベーションにいたらず、ここでいう核とは、技術や知識にかぎらず、市場のこともあり、事実、市場についての知識のほうが、技術についての知識よりもイノベーションの核となるのです。

イノベーションには核が必要であり、さもなければあらゆる活動が分散し、イノベーションにはエネルギーの集中が不可欠であり、イノベーションを行おうとする人たちが、互いに理解しあっていることが必要であり、そのためにも、統一、すなわち共通の核となるものが必要であり、多様化や分散はこの統一を妨げるのです。

(3)最後に、明日のためにイノベーションを行おうとしてはならないのであり、現在のためにイノベーションを行わなければならないのです。

たしかに、イノベーションは長期にわたって影響を与えるかもしれない、あるいは、20年たたなければ完成しないかもしれず、コンピュータは、最初の実用機が市場に出て25年後の1970年代の初めまで、ビジネスにさほど大きな影響は与えなかったのですが、それは科学計算、給与計算、パイロット訓練のシミュレーションに、初めから利用することができたのです。

「25年後には、大勢の高齢者がこれを必要とするようになる」と言えるだけでは十分でなく、「これを必要とする高齢者はすでに大勢いる。もちろん時間が味方である。25年後には、もっと大勢の高齢者がいる」と言えなければならず、現在の時点で直ちに利用できなければ、ダ・ヴィンチのノートに描かれたスケッチと同じであって、アイデアにとどまり、われわれのほとんどはダ・ヴィンチほどの才能をもっておらず、われわれのノートが、それだけで不滅の価値をもちつづけることはないのです。

このことを完全に理解したのが、エジソンで、彼以外の発明家たちは、すでに1860年から65年頃にかけて電球の発明にかかっていたのですが、彼は必要な知識が揃うまで10年待ち、それまで、電球は明日のことに属し、彼は必要な知識が揃ったとき、すなわち電球が可能なものになったとき、2年間にわたって膨大なエネルギーと有能な人材を集中的に投入したのです。

イノベーションには、ときとして長いリードタイムが伴い、医薬品の開発研究では10年を要することも珍しくなく、それにもかかわらず、今日、医療上のニーズが存在していない医薬品の開発研究に着手する製薬会社はないのです。

◆イノベーションを成功させるための3つの条件

そして最後に、3つの条件があり、いずれも当然のことでありながらしばしば無視されているのです。

(1)イノベーションとは、仕事でなければならない。

イノベーションを行うには知識が必要であり、創造性を必要とすることも多く、事実、イノベーションを行う人たちのなかには、卓越した才能をもつ人たちがいるのですが、彼らが同時に異なる分野で働くことはほとんどなく、あの恐るべきイノベーションの才能をもっていたエジソンでさえ、電気の分野でしか働かず、イノベーションに優れたニューヨークのシティバンクが、小売業や医療についてイノベーションを行おうとすることはありえないのです。

イノベーションには、ほかの仕事と同じように、才能や素地が必要であるのですが、イノベーションとは、あくまでも意識的かつ集中的な仕事であり、勤勉さと持続性、それに献身を必要とし、これらがなければ、いかなる知識も、創造性も、才能も、無駄となるのです。

(2)イノベーションは、強みを基盤としなければならない。

イノベーションに成功する者は、あらゆる機会を検討し、「自分や自分の会社に最も適した機会はどれか、自分(あるいは自分たち)が最も得意とし、実績によって証明ずみの能力を生かせる機会は何か」を問わなければならず、イノベーションの仕事は、ほかの仕事と変わるところがないのですが、イノベーションほど、自らの強みを基盤とすることが、とくに重要なものはほかになく、なぜならば、イノベーションにおいては、知識と能力の果たす役割がきわめて大きく、しかもリスクを伴うからであり、イノベーションには相性も必要であり、何ごとも、その価値を心底信じていなければ成功しないのです。

当然のことながら、恐ろしく生真面目であることを自他ともに認める科学志向の人たちからなる製薬会社が、口紅や香水で成功したことはなく、イノベーションの機会そのものが、イノベーションを行おうとする者の価値観と合っていなければならず、彼らにとって意味のある重要なものでなければならず、さもなければ、忍耐強さを必要とし、かつ欲求不満を伴う厳しい仕事はできないのです。

(3)イノベーションはつまるところ、経済や社会を変えるものでなければならない。

消費者、教師、農家、眼科手術医などの行動に、変化をもたらさなければならないのであり、プロセス、すなわち働き方や生産の仕方に変化をもたらさなければならないのであり、イノベーションは市場にあって、市場に集中し、市場を震源としなければならないのです。

2イノベーターの保守性

1、2年前、起業家精神をテーマにしたある大学のセミナーで、心理学者たちの発言を聞いたことがあり、それぞれの意見には対立する点も多かったが、起業家的な資質が、リスク志向であるということでは意見が一致していたのです。

そこで、プロセス・ギャップによるイノベーションをもとに、25年で世界的な事業を育てたある有名な起業家がコメントを求められたのですが、彼はこう言ったのです。

「みなさんの発言にとまどっている。私自身、大勢の起業家やイノベーターを知っているつもりだが、今まで、いわゆる起業家的な人には会ったことがない。私が知っている成功した人たちに共通している点は1つしかない。それはリスクを犯さないということである。彼らはみな、犯してはならないリスクを明らかにし、それを最小限にしようとしている。そうでなければ、成功はおぼつかない。私自身、リスク志向でいたかったならば、不動産や商品取引、あるいは、母が希望したように画家になっていたと思う」

これはドラッカーの経験とも一致し、ドラッカーも、成功した起業家やイノベーターを大勢知っているが、彼らの中にリスク志向の人はおらず、通俗心理学とハリウッド映画によるイメージは、まるでスーパーマンと円卓の騎士の合成であるのですが、実際にイノベーションを行なう人たちは、小説の主人公のようではなく、リスクを求めて飛び出すよりも、時間をかけてキャッシュフローを調べているのです。

イノベーションにはリスクが伴い、スーパーでパンを買うために車に乗ることにもリスクは伴う、そもそも、あらゆる経済活動にリスクが伴ない、しかも昨日を守ること、すなわちイノベーションを行わないことのほうが、明日をつくることよりも、はるかに大きなリスクを伴うのです。

イノベーションは、どこまでリスクを明らかにし、それをどこまで明らかにできたかによって、成功の度合いが決まり、どこまでイノベーションの機会を体系的に分析し、どこまで的を絞り、利用したかによって決まるのです。

成功するイノベーションは、予期せぬ成功や失敗、ニーズの存在にもとづくものなど、リスクの限られたイノベーションであり、あるいは、新しい知識によるイノベーションのように、たとえリスクが大きくとも、そのリスクを明らかにすることのできるイノベーションであるのです。

イノベーションに成功する者は保守的であり、彼らは保守的たらざるをえないのであり、彼らはリスク志向ではなく、機会志向であるのです。

本社でいるときは、ほとんどドリームルームで仕事をしています。

ドリーム・ルームでは赤い飛行機が飛んでいます。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「なすべきこと」

出張中に見つけた、ガソリンスタンド跡地を活用した麺ビジネス

本日のテーマは「飛び抜けた商品力」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3本(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
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残り席は少し、希望者はお早めに!

本日2月1日は、朝から大和の会議、午後から讃匠の会議で、讃匠の会議では、会議の間に、他社の商品も含め、さまざまな通信販売の商品の試食を行ないました。

その中で1つだけ感心したのは、日経MJのランキングでトップにランクされた9割蕎麦で、市販されている蕎麦としては最高クラスの出来栄えで、茹で時間も20秒と非常に短く、食感も手打ち蕎麦らしい、素晴らしい味でした。

その代わり、価格も高く6食当たり、つゆなしで4725円、1食当たり787円で、通販商品としては、破格の価格でした。

同じく、日経MJで2位にランクされた十割蕎麦も試してみましたが、2位の蕎麦の価格は1食当たり千円以上で、1位より高いにもかかわらず、1位と2位の品質のギャップは大きかったのです。

反対に、この業界(蕎麦の通販業界)で一番大手で、有名な会社の蕎麦も取り寄せて食べてみたのですが、こちらはつゆつき3食972円で、1食当たり、324円ではるかに安かったのです。

試食をしてみると、ほぼスーパーで販売している蕎麦のレベルと変わらず、価格もスーパーの商品の価格に近いのです。

今の世の中には、この様に、悪くないレベルの、普通に良いレベルの商品は溢れ返っていて、そのような商品を作っている企業、店舗は成果が上がっていないのです。

そして、そのような商品は、相当量産しているので、作ることよりも、販売に大きなエネルギーをかけなければならないのです。

現在は、商品レベルの高いのは当たり前になり、コンビニ商品でも、レベルは非常に高くなっているので、飛び抜けた高さでないと、成果の上がるビジネスにならない時代になってきたのです。

本日も讃匠の会議で、他社製品を含め、さまざまな商品の比較試食をして、飛び抜けた高いレベルでないと、お客さまを感動させ、フアンにすることが出来ないことをつくづくと感じたのです。

現在は、際立った人手不足の時代ですから、少ない人手でビジネスをやろうとする麺学校の生徒さんが多いのですが、その場合は、際立った高い商品レベルが重要で、最近も麺学校に参加する生徒さんの中には、自分ひとりとか、奥さんと2人だけの麺ビジネスを志す人は多いのですが、際立った高いレベルの商品と併せて、高い価格を考えている生徒さんは、ほとんどいないのです。

1人とか2人で出来る麺ビジネスは、当然席数も少ないので、よほど良い立地で、高い回転数が狙えるような場所でない限り、売上、利益は伴わないので、少ない人数で営業する場合の唯一の解決策は、際立って高い商品力で、高い客単価でのビジネスです。

例えば、普通の麺ビジネスで客単価が800円程度であれば、1500円程度の高い客単価でもお客さまが来るような商品を作ることです。

しかし、このような店の商品を、支持してくれるお客さまの数はそれほど多くないのですが、客単価が高いので、少ない客数でも成り立つのです。

今後の極端な人手不足時代を迎え、際立つ個性の少ない商品数で、際立って高い商品力で、高い価格で、少ない客数で成り立つビジネスを真剣に考えないといけない時代になったことが分かります。

商品をたくさん作る時代ではなく、少ない商品数で、際立つ個性で勝負する時代であり、その覚悟が必要な時代に大きく変わっているのです。

本当にプロ中のプロしか通用しない時代になったのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆なすべきこと

(1)イノベーションを目的意識をもって体系的に行うためには、ドラッカーが「イノベーションの機会」と呼ぶものから始め、徹底的に分析することから始めなければならず、イノベーションの分野が異なれば、機会の種類も異なり、時代が変われば、機会の重要度も変わるのです。

もう一度、イノベーションの7つの機会を復習すると、下記の通りです。

(1)予期せぬことの生起で、予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事。

最もリスクが少なく、最も容易にイノベーションの機会となるものだが、往々にして無視され、IBMは当初、科学計算用にコンピュータを作ったが、企業が給与計算などの世俗的な仕事にコンピュータを使い始めたのですが、IBMにとっては予想外の出来事で戸惑いを感じずにはいられなかったが、すぐにこのニーズに応じたのです。

(2)ギャップの存在。現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップ。

ギャップには、下記のように業績ギャップ、認識ギャップ、価値観ギャップ、プロセス・ギャップの4種類があるのです。

a.業績ギャップ=製品やサービスに対する需要が順調に伸びているにもかかわらず業績が芳しくない場合。

b.認識ギャップ=ある産業の内部にいる人たちがものごとを見誤り、現実について誤った認識を持っている場合。

c.価値観ギャップ=生産者や供給者が提供していると思っている価値と、顧客が真に必要としている価値との間に違いが存在する場合。

d.プロセス・ギャップ=何か1つの作業を行う一連のプロセスの中で、不安に感じたり困ったりする部分がある場合。

(3)ニーズの存在。

漠然とした一般的なニーズではなく、具体的なニーズでなければならないのです。

a.プロセス・ニーズ=プロセス・ギャップから生じるニーズ。

b.労働力ニーズ=労働力不足の懸念から生じるニーズで、製造業においてロボットが半熟練労働に取って代わるようになったのは、労働力ニーズの圧力があったためです。

c.知識ニーズ=新しい知識を必要とする場合で、それらの新しい知識は開発研究によって生み出されるのです。

(4)産業構造の変化。

自動車産業がよい例であり、第1の波は20世紀の初頭に訪れ、自動車はかつてのような金持ちの贅沢品ではなくなり、大衆に広まりつつあり、フォードの「T型フォード」はこの産業構造の変化を利用したものです。

第2の波は1960年代から80年代にかけてやってきて、自動車メーカーはそれまでの自国市場独占型の戦略を捨て、グローバル戦略に切り替える必要があり、この動きに真っ先に乗じたのが日本の自動車メーカーで、GMは日本のメーカーに後れを取ったものの、グローバル企業になる決意をしたのですが、クライスラーは完全に乗り遅れたのです。

(5)人口構造の変化。

人口の増減や年齢構成、雇用や教育水準、所得などの人口構造の変化は明白であり、人口構造の変化は突然訪れるものであるかのように認識されているのですが、20年後に労働力人口に加わる人々は既に生まれていて、人口構造の変化が生じるまでには、予測可能なリードタイムが存在するのです。

(6)認識の変化、すなわち、ものの見方、感じ方、考え方の変化。

コップに「半分入っている」と捉えるか「半分空である」と捉えるかは全く違い、取るべき行動も違い、かつて食事の仕方は所得階層によって決まっていて、一般人は質素な食事をし、金持ちは豪華な食事をしたのですが、現在は一般人が質素な食事もすれば豪華な食事もするのです。

(7)新しい知識の出現

一般にイノベーションと呼ばれるものであり、起業家精神のスーパースターと言え、成功すれば有名になれるし、金持ちにもなれるのですが、最も成功が難しいのもこのイノベーションであり、知識によるイノベーションは、実を結ぶまでのリードタイムの長さ、失敗の確率、不確実性、付随する問題が他のイノベーションとは全く異なり、知識によるイノベーションのリードタイムはおおよそ30年です

上記(1)から(4)までのイノベーションの機会は、企業や社会的機関の組織の内部、あるいは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人にはよく見えるものです。他方(5)から(7)は、企業や産業の外部における事象で、この7つの順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並んでいます。

次に、人口構造の変化は、製紙プロセスにおいて欠落したものを探している者にとっては、ほとんど意味がなく、あるいは、新しい知識といえども、人口構造の変化によってもたらされたニーズを満たすべく、新しい社会的な仕組みについてイノベーションを行おうとする者にとっては、ほとんど意味がないのですが、いかなる場合においても、すでに列挙したイノベーションの機会のすべてについて、体系的に分析し、検討していくことが必要であり、単に留意するだけでは十分でなく、検討はつねに組織的に行わなければならず、イノベーションの機会を体系的に探さなければならないのです。

以上のように、イノベーションを体系的に捉えることにより、イノベーションが特殊な人に関する仕事の領域ではなく、誰でも容易に関与することが出来るようになるのです

(2)イノベーションとは、理論的な分析の問題であるとともに、知覚的な認識の問題でもあるのです。

したがって、イノベーションを行うにあたっては、外に出て、見て、質問し、聞かなければならず、このことはいかに強調してもしすぎることがなく、イノベーションに成功する者は、右脳と左脳の双方を使い、数字を見るとともに、人を見ることであり、いかなるイノベーションが必要かを分析をもって知った後、外に出て、知覚をもって顧客や利用者を知り、知覚をもって、彼らの期待、価値、ニーズを知ることが大切なのです。

イノベーションに対する社会の受容度も、知覚によって知り、顧客にとっての価値も、また、そのようにして知ることが出来、自らのアプローチの仕方が、やがてそれを使うことになる人たちの期待や習慣にマッチしているかいないかも知覚によって感じとることができるのです。

こうしてはじめて、「やがてこれを使うことになる人たちが、使いたくなり、使うことに利益を見出すようになるためには、何を考えなければならないか」という問いを発することができ、さもなければ、正しいイノベーションを間違った形で世に出すことになり、その一例が、アメリカで学校教育用のコンピュータ・プログラムを開発した人たちで、彼らが開発したせっかくのプログラムも、コンピュータに恐れをなした教師たちには受け入れられず、彼ら教師たちは、コンピュータが、自分たちを助けてくれるものではなく脅かすものであると受けとっていたのです。

この方法を取り入れて、更に体系化した方法が、デザイン・シンキング(デザイン思考)であり、デザインシンキングもドラッカー・マネッジメントがベースになっていることがよく分かります。

(3)イノベーションに成功するためには、単純かつ具体的なものに的を絞らなければならないのです。

1つのことだけに集中しなければならず、さもなければ混乱し、単純でなければ機能せず、新しいものは必ず問題を生じ、複雑であっては、直すことも調整することもできず、成功したイノベーションは驚くほど単純であり、イノベーションに対する最高の賛辞は、「なぜ、自分は思いつかなかったのか」であるのです。

新しい市場や新しい使用法を生み出すイノベーションでさえ、具体的に方向性を決めたものでなければならず、具体的なニーズと成果に的を絞らなければならず、イノベーションを複雑にしないことは、あらゆるビジネスに共通する共通項であるのです。

(4)イノベーションに成功するためには、小さくスタートしなければならないのです。

大がかりであってはならず、具体的なことを1つ行うだけでよく、たとえばレールの上を走る車両が、走りながら電力の供給を受けるというイノベーションが電車を生み出し、マッチ箱につねに(50本という)同数のマッチ棒を詰めるというイノベーションが、マッチ箱の詰め入れのオートメ化をもたらし、それを行ったスウエーデンのマッチ・メーカーに対し、半世紀近くにおよぶ世界市場の独占をもたらしたのです。

イノベーションが、最初の段階から、ほぼ正しいという程度以上であることは稀であり、そして変更がきくのは、規模が小さく人材や資金が少ない場合だけであるので、あまりに大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画はうまくいかず、多少の資金と人材をもって、限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならないのは、必ず必要となる調整や変更のための時間的な余裕がなくなるのです。

(5)とはいえ、最後の「なすべきこと」として、イノベーションに成功するためには、最初からトツプの地位を狙わなければならないのです。

必ずしも大事業になることを狙う必要はなく、事実、あるイノベーションが大事業となるか、まあまあの程度のもので終わるかは、誰も知ることができないのですが、最初からトップの地位を狙わないかぎりイノベーションとはなりえず、自立した事業とさえなることはできないのです。

具体的な戦略としては、産業や市場において支配的な地位を狙うものから、プロセスや市場において小さなニッチを狙うものまで、いろいろありうるのですが、起業家としての戦略は、すべて何らかの領域において、トップの地位を得るものでなければならず、さもなければ、競争相手に機会を与えるだけに終わるのです。

トップを目指すことも、イノベーションだけではなく、あらゆるビジネスの共通項であるのですが、ほとんどのビジネスの関係者は、忘れ去っているのです。

画像は、先月の出張中に見つけた、ガソリンスタンド跡地を活用した麺ビジネスです。

こんな立地の使い方もある、面白い事例です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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