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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「業績ギャップは、需給のギャップ、医療の例」

今朝の琵琶湖の様子

まずは、2つほど、お知らせです。

来週13日(火)、14日(水)の2日間、奈良市、エルトピア奈良にて、ラーメン、まぜ蕎麦等の無料自家製麺無料体験教室が開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2282&ref=top

同じく、来週14日(水)、15日(木)の2日間、松山市、松山市民会館にて、自家製麺体験教室in松山があり、ラーメン、つけ麺、うどん、蕎麦の無料自家製麺実演講習会を開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2409&ref=top

本日のテーマは「現地、現物を見る大切さ」です。

昨日の昼に本社を出て、姫路経由で、大阪に入り、最後に、滋賀県に入り、昨晩は大津市で一泊し、早朝から琵琶湖湖岸を散歩しました。

昨日の姫路、大阪は、以前から調べたいと思っていることがあり、たまたま昨日午後から本日一杯の空き時間が出来たので、讃匠の新人スタッフと一緒に出てきたのです。

ネット等で調べても、十分に分からないことでも、現地に来れば、簡単に分かり、想像以上であったので、たいへん驚きました。

世の中には、われわれの想像を超えた素晴らしい成果を出している人たちがいるのですが、ほとんど知られていないのです。

昨日訪問したきっかけは、ネットで検索したのが原因ですが、実際に来てみると、ネットで検索して分かったレベルではなく、もっと素晴らしい成果を上げていて、それが私にとって、たいへん参考になったのです。

幾らネットで情報が得られるような時代になっても、やはり現地に行ってみないと、真実の情報、或いは、自分の想像を超えた、思ってもいなかったような情報は得られないことが、よく分かりました。

やはり、経営陣とか、会社のトップレベルにいる人たちこそ、フットワークを軽くしなければいけないことがよく分かりました。

昨日も、あるお店を突然、訪問したのですが、たいへん親切に、さまざまことを教えてくれました。

ほとんどすべてが、想像を超えていた話で、当社の役に立っただけでなく、お互いにコラボレーション出来そうなことがたくさんありました。

現在の少子高齢化で、人口減の日本において伸びているビジネスはすべて、時代のトレンド、環境に即応したビジネスであり、伸びているビジネスはすべて共通項があるのです。

今の日本のように、全体的には右肩下がりのビジネスの時代において、伸びている店、伸びている会社、伸びているビジネスは、時代に合っているのです。

従って、繁盛して多くのお客さまを集めている店、ビジネスはこれからの日本でのビジネスのあり方を研究するのにたいへん役立つのです。

昨日も、大阪のセブンイレブンに寄ってみると、カットフルーツ、高品質な調理めんの販売をしていました。

私は、海外に出るたびに、空港でもどこでも、簡単にフルーツが買えるのに、日本でフルーツを買おうとすると、羽田空港では、買える場所がほとんどないのです。

市内においても同様で、最近、コンビニでバナナを置き始めているのですが、まだ海外と比べると、比較にならないレベルです。

海外では、カットフルーツは、スーパーでもどこでも簡単に買えるのです。

そして、昨日はセブンイレブンで売っている惣菜のレベルの高さに驚きました。

デパ地下で販売している惣菜のレベルとほとんど変わらないのです。

注意して観察すればするほど、世の中は、日々、進化し続けていて、変わり続けていることがよく分かり、われわれ自身も変わり続けなければいけない大切さを外へ出て、世間の進化を見れば見るほど、よく分かります。

そして、今朝は早朝から、昨日お伺いしたお店を訪問していますが、昨日聞いて理解していた内容と、実際の作業の様子を見ると、さらに思っていたことと、違いがあるのです。

いずれにしても、現地、現物、現実の3現主義は欠かせないのです。

だから、私の経営講義を継ごうと思うと、4冊の教科書の理解は欠かせないのです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「業績ギャップは、需給のギャップ」

ここに、似たような問題を抱える産業がもう一つあり、製紙業にも、生産プロセスにかかわる業績ギャップがあるのですが、製紙業界では、このギャップをイノベーションの機会として利用する方法を、まだ開発しておらず、あらゆる先進国とほとんどの途上国が、紙の需要を伸ばしてきたにも関わらず、製紙業の業績はかんばしくなく、史上最高の利益を3年続けると、そのあとで必ず過剰設備と不況の年が5年続くのですが、製紙業界ではいまだに、製鉄業の電炉に相当するものを発見するに至っていないのが、大きな課題なのです。

パルプの繊維が、モノマーであることが認識されたのは100年以上も前のことであり、これをポリマーによってつくることなど、さほど困難ではないはずであり、無駄の多い非効率的な機械的プロセスを効率的な化学的プロセスに変えることが出来、すでに衣料用繊維については、1880年に開発したレーヨンによって、これを実現しているのですが、巨額の研究開発費を投じているにも関わらず、そのような紙の開発には、誰も成功していないのです。

これらの例が示すように、業績ギャップをイノベーションの機会として利用するためには、まず、解決すべき問題を明確にしなければならず、そして、既知の技術と既存の資源を利用してイノベーションを実現しなければならないので、開発のための努力が必要なのですが、革新的な知的発見を必要とする状況であるならば、起業家の出番はまだ早く、機は熟していないと言うべきであり、しかもイノベーションは、複雑であってはならず、単純でなければならないのと、華々しいものではなく、当たり前のものでなければならないのです。

以上より、よく分かるのは業績ギャップの原因は、需要と供給のギャップであり、需要が供給を上回れば、業績が上がり、需要が供給を下回ったときには、業績が下がり、それをビジネスに非常に有効に活用しているのはフェラーリで、新しいモデルを開発して、もし需要が世界中で4千台あるとすれば、3999台しか作らず、常に需要を少し下回る供給しかしないので、高い価格を守り通せ、同じような戦略を取っているのが、ブランドのルイ・ヴィトンで、フェラーリと同様に、需要と供給のバランスを巧みに操り、決して作り過ぎをしないのです。

高炉一貫製鉄業、製紙業、いずれの場合も装置産業であり、1回の設備投資が巨大で、設備投資により一気に供給が増え、需要を上回り、価格バランスが崩れ、業績が悪化する、業界の構造的要因で、需要と供給のバランスを緩和して、価格下落を防ぐことが出来るのが、製鉄業では電炉であり、われわれのビジネスにおいても、どんなビジネスにおいても、業績が落ちる原因は、需要と供給のバランスが大本の原因であり、その面白い事例がコーヒー・チェーンのドトールとスターバックスなのです。

セルフ式コーヒーは、日本では最初にドトールが口火を切り、その後、スターバックスが参入してきたのですが、今は、スターバックスはドトールの約2倍の売上に達し、私の宿泊するホテルの隣にドトールがあり、たまに利用するのが、気になるのがタバコの臭いで、分煙にはなっているのですが、禁煙席でも匂い、その点、スターバックスは完全に禁煙を貫いていて、タバコを吸わない私でもまったく気にならないし、スターバックスでは、第3の場所を活用して、PCを開き、コンセントを使って仕事をし、価格は、ドトールの1.5倍ほどですが、まったく気にならないのです。

ドトールとスターバックスの差こそ、需要と供給の差で、禁煙を好むお客さま、雰囲気を好むお客さまの数が、喫煙で価格の安いコーヒーを好むお客さまの数を上回り、それぞれのお客さまの需要と供給の差であったのです。

この様に、需要と供給のギャップにより、業績のギャップが生まれているので、業績ギャップの原因になっている需要と供給のギャップに注目することが大切であり、どんなビジネスでも業績を落としているビジネスは、需給ギャップが生じていて、需給ギャップが改善されると、自然に業績ギャップは改善されるのです。

コーヒーの原料である、コーヒー豆の輸入量は漸減しているにも関わらず、セブン・イレブンがコーヒーを始めたり、コメダ珈琲が郊外型店舗で活躍しているのも、需要と供給のバランスで、新しいタイプの需要が増え、古いタイプの需要が減り、需要と供給のバランスで業績が決まり、われわれは常に、新しい需要を創り出していかねばならず、まさに、ビジネスの本質は顧客創造にほかならず、新しい需要の目を見つけ続けることが、マーケテイングであり、それを結果として成功させるのが、イノベーションであるのです。

「医療の例」

社会部部門にも業績ギャップは存在し、先進国における医療サービスは、その典型で、1929年では、医療サービスにかかる費用は、GNPの1%をはるかに下回っていたのですが、そのわずか50年後の1980頃には、病院を中心とする医療サービスは、あらゆる先進国でGNPが増大しているにも関わらず、アメリカでは、7%から11%に達し、しかも医療サービスの生産性は、向上するどころか低下し、サービスの質よりも、費用の方が急激に上昇していて、3倍から5倍の速さで増加し、ドラッカーの想定通り、2012年の日本における対GDP当たりの医療費は10.3%、ドイツ11.3%、イギリス9.3%、フランス11.6%、アメリカは16.9%に達し、今後も伸び続けることが想定され、先進国では今後も、高齢者人口の増大に伴い、医療に対する需要は伸び続け、しかも費用は年齢と相関関係にあり、医療サービスの費用は、今後さらに急速に上昇を続けるのですが、医療サービスの費用の上昇の現象の本当の原因は、明らかにされているわけではなく、イギリスとアメリカでは、すでに的を絞り込んだイノベーションが行なわれ、成功していて、いずれも国の医療システムの欠陥を機会としてとらえているのです。

イギリスの民間医療保険は成長を続け、専門医による診断と手術を保証する企業内福祉制度として人気を得ていて、イギリスでは、医療費削減のため、政府管掌保険は疾病を優先させ、整形外科については保険金の給付を限定していて、関節炎による股関節の変形など、生命に関係ない手術は数年待たされるのですが、この民間医療保険は、その種の手術についても直ちに保険金を払うのですが、これに対し、医療費の上昇などに配慮せず、あらゆるニーズに応えようとしているアメリカでは、入院費の個人負担が爆発的に上昇していて、そこにイノベーションの機会が生まれたのです。

すなわち、病院機能の解体で、スキャナー、コバルト照射装置、自動検査装置、リハビリテーション装置など、高額の医療器具を必要としない医療サービスが、新事業として続々病院の外に出され、妊産婦と新生児のための宿泊施設的な妊産婦センター、入院や術後措置を必要としない手術のための外科センター、神経科センター、高齢者医療センターであり、これらの医療施設は、病院に代わるものではなく、集中治療や緊急治療の役割は病院が担い、これらの医療部門の新事業は、今日の医療に関わる業績ギャップを、イノベーションの機会として捉えたものであり、これらいずれも、産業や社会的部門におけるイノベーションとして理解し易い例なのです。

まさに業績ギャップが、なぜ大きなイノベーションの機会となるかを教えてくれ、産業や社会的部門の内部では、誰もがギャップの存在に気づきながら、無視せざるを得ず、それに気づかない多くのライバルは、あちらをいじり、こちらを直し、こちらの火を消し、あちらの穴を埋めるのに忙しいので、誰かが行なったイノベーションと闘うどころか、それを検討する余裕さえなく、取り返しがつかなくなるまで気付きもしないのです。

その間、イノベーションを行なったものは、誰にも煩わされることがなく、成果を独り占めでき、社会部門における業績ギャップも、需要と供給のギャップで起きていて、新しい需要に新しい供給が追い付いておらず、古い需要には供給が間に合っていて、需給のギャップが起き、従って、われわれは常に新しい需要の起きている現場を理解しなければいけないので、それには、街に出て、現場を確認しなければいけないのです。

昨日も博多の街に出て、新しい上質な蕎麦店が2時頃でもひっきりなしにお客さまが来店しているのを見て、新しい需要は起きているのに、ほとんどの人は気付かず、古い需要を追いかけ続け、供給過剰で業績が上がらず、新しい需要は、街に出て自分の目で見て、確認する他はないのです。

画像は、今朝の琵琶湖の様子で、シカゴのミシガン湖そのものです。

しかし、ミシガン湖と比べると、心なしか、寂れているような気がしました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「ギャップを探す – 第2の機会、業績ギャップ、鉄鋼業と製紙業の例」

本社の外構のフェンスに沿って植えたミカンの木と

本日のテーマは「作業手順書=マニュアル」です。

昨日は、久しぶりに午前中は、大和、午後からは讃匠の経営会議があり、大和の経営会議では、上半期の上手くいったこと、いかなかったことを各部門より報告して貰ったのです。

その報告の中で内容の特に良かったのが、製造部門の橋本部長の報告でした。

さまざまなことを実施した結果、成果が上がったこと、上がっていないことを克明に記しているのです。

そして、私の目に留まったのは、手順書作成で、製造部門では機械の組み立てを行なっていて、新人が入社して仕事を覚えていくための手順書が充実していればいるほど、新人は仕事を覚えるのが楽で早くなるのです。

以前から、各部門に対して手順書作成を促がしているのですが、手順書が揃っていて、手順書を見れば、仕事が遂行できるようになっている部門は少ないのです。

手順書が揃っていない部門は、新人が入社すると先輩社員が付きっきりで指導に当たらねばならないのです。

製造部門の手順書作成が進んでいることを称賛すると、橋本部長は次のように発言したのです。

「自分は父親を早く亡くしたので、自分もいついなくなるか分からないので、そのために、常に誰でも自分の代わりが出来るように手順書を作っている」。

確かに、彼は父親を若い時に亡くして、その分苦労したので、余計に後輩たちを思って、手順書作成を行ない、後輩たちが困らないように取り組んでいたのです。

私自身も振り返ると、最初は設計の仕事から始まり、製造の分野、特にアマダの機械を使った精密板金加工、アルゴン溶接、組立、メンテナンス、麺の研究、出汁の研究、天ぷら等トッピングの研究、盛付の研究、マーケテイングの研究、マネッジメントへの取り組み等、次つぎと新しい分野を切り拓いていき、その都度、私のやっていた仕事を次の世代に引き継いできたのです。

しかし、引き継ぐにあたって、橋本さんのように手順書を残すことはほとんどやってこなかったのです。

今のように十分な人手がなく、その時その時の仕事をこなしていくのが精一杯で、そのような余力は一切なかったのです。

橋本部長の場合も、実際に手順書を作っているのは、実際に機械を組み立てている担当者であり、彼が指示をして、指示通りに作らせ、チェックしているのです。

しかし、手順書の大切さを理解しているので、新しく入社した新人が効率よく仕事を覚えることが出来るような手順書を作っているのです。

これらの手順書は、うどん蕎麦店、ラーメン店においては、作業マニュアルに相当するものなのです。

うどん蕎麦店においても、マニュアルがあるのと無いのでは、新人が仕事を覚える効率がまったく異なり、特に新規開店のときには、マニュアルを使って指導すると非常に楽に出来、規模の大きくなるほど、マニュアルは効果を発揮するのです。

そして、このような手順書とか、作業マニュアル作成自体が、マネッジメントにおける重要事項であるのです。

マネッジメントとは、特別なことでも何でもなく、人びとを幸せにするための道具であり、作業マニュアルがあることにより、仕事の効率化が出来、人びとを早く幸せにするための道具のひとつだったのです。

何か、ひとつでも書いたものがあれば、それを使って次の人は、更に新しいものを付け加えたり、考えを深めることが出来るのです。

何もないところに、ゼロから何かを構築するのとは、大きな違いがあるのです。

当社の社内の中で、次の人に伝えることの一番難易度の高いもののひとつが、麺学校での経営講義であり、伝えていくのが難しいのです。

そのために、私はすでに4冊の経営講義の教科書を書いて、私の思考体系をまとめてきているのです。

だから、私の経営講義を継ごうと思うと、4冊の教科書の理解は欠かせないのです。

さらに、新しい学びを増やしているので、次つぎと新しい教科書が増えていく予定です。

従って、過去、私が行なってきた仕事を、それぞれの専門分野の人たちに引き継いで貰ったように、現在行っている経営講義も一人ではなく、何人かの専門家に分担して引き継いで貰う必要があるかも知れません。

いずれにしても、人はいつかはいなくなるので、次の世代に引き継ぐことを考えておく必要があり、それは常に行なわなければいけない仕事であるのです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「ギャップを探す – 第2の機会」

ここでいうギャップとは、現実にあるものとあるべきものとの乖離、あるいは誰もがそうあるべきとしているものとの乖離であり、不一致であり、原因は分からないことがあり、検討さえつかないこともあるのですが、それにも関わらず、ギャップの存在は、イノベーションの機会を示す兆候であり、それは、地質学でいう「断層」の存在を示し、まさに断層はイノベーションへの招待であり、断層では、わずかな力が、社会を動かし、経済構造や社会構造に変化をもたらす不安定状態を生み出すのです。

このギャップは、通常、マネッジメントに提示され、検討を加えられるような数字や報告の形では現れないで、定量的というよりは定性的であり、ギャップとは、予期せぬ成功や失敗と同じように、すでに起こった変化や起こり得る変化の兆候であり、ギャップは予期せぬ事象と同じように、1つの産業、市場、プロセスの内部に存在するので、その産業や市場、プロセスの内部、或いは周辺にいる者は、ハッキリ認識することが出来、まさに彼らの目の前にあるのですが、同時に、ギャップは、それを当然のこととして受け止めてしまいがちな、内部の者が見逃しやすいものであり、彼らは「ずっとそうだった」と言うのですが、多くの場合、その「ずっと」が、実は最近のことにすぎなく、イノベーションの機会としてのギャップは、以下のように、幾つかに分類できるのです。

1.業績ギャップ
2.認識ギャップ
3.価値観ギャップ
4.プロセス・ギャップ

「業績ギャップ」

製品やサービスに対する需要が順調に伸びているならば、業績も順調に伸びていなければならないし、需要が順調に伸びている産業では、利益を上げることは容易なはずであり、しかも、上げ潮に乗っているはずであり、そのような産業にありながら業績が上がっていないのであれば、何らかのギャップが存在すると見るべきであり、それらのギャップは、1つの産業全体、あるいは、社会的部門全体におけるマクロ的な現象であることが多いのです。

通常、それらのギャップをイノベーションの機会として利用するのは、中小の専門企業であり、しかも、この機会を利用する者は、長期にわたってその利益を享受することが出来、予期せぬできごとによるイノベーションは、大企業の方が有利であったのですが、ギャップをイノベーションの機会として利用出来るのは、中小の専門企業であり、長期にわたり、その利益を享受出来るので、われわれ中小企業は最もギャップに注目すべきなのです。

ほかの企業や社会的機関が、この危険な競争相手に気づくのは、かなり経ってからであり、ほかの企業や社会的機関は、需要の増大と業績不振とのギャップを埋めるのに忙しく、誰かほかの者が何か別のこと、成果の上がること、需要の増大を利していることに気づかないのです。

しかし、イノベーションを行なうためには、必ずしも、ものごとが動くべきであるのに、動かない原因を知ろうとして苦労する必要はなく、「このギャップをイノベーションの機会として利用するためにはどうすべきか、何がそれを機会に変えてくれるか、何が出来るか」を問えばよいのです。

「鉄鋼業と製紙業の例」

業績ギャップは行動を要求し、問題が明らかでなくとも、とるべき行動が明らかなことがあり、もちろん、問題が明らかでありながら、取るべき行動が明らかでないこともあり、鉄鋼業における電炉の例は、ギャップをイノベーションの機会として利用することに成功した良い例であり、第一次大戦後から今日に至るおよそ50年間、先進国の高炉メーカーがブーム的な好業績をあげたのは、戦時中だけで、鉄鋼に対する需要は、少なくとも1973年までは着実に伸びていましたが、平時における高炉メーカーの業績は、失望させられることが多く、この業績ギャップの原因は昔から明らかだったのです。

高炉の場合、需要の増加に応じた生産量の増加の最小単位がきわめて大きく、必要とされる設備投資が巨額にのぼり、生産能力が大幅に増大してしまうからであり、新設の高炉の稼働率は、需要が新たな生産能力に追いつくまでの間、低いものとならざるを得なく、しかも、戦時を除き、需要は徐々にしか増加せず、需要が増加しているときに、生産設備の増設を行なわないことは、シェアの喪失、ときには恒久的な喪失を意味するので、そのようなリスクを冒せる高炉メーカーはないので、高炉が高収益は享受できるのはごく限られた期間、すなわちあらゆる高炉メーカーが、設備の更新を開始してから完成するまでのわずかな期間と言うことになるのです。

その上、1870年代に発明された製鉄のプロセスそのものが、これも昔から知られているように、基本的に不経済であり、物理の法則に反し、従って経済の法則に反し、物理の世界では、温度の変化は、重力や慣性に対する抵抗に次いで大きなエネルギーを要求し、一貫製鉄所では、加熱と冷却を4度繰り返し、そのうえ高熱の重量物を持ち上げ、相当の距離を運ばねばならないので、このような高炉の特有の弱みを緩和するイノベーションを行なえば、鉄鋼の生産コストを大幅に引き下げられることは、かなり前から明らかになっていたのです。

そして、電炉が行なったことが、まさにそれであり、電炉は、決して小さな製鉄所ではなく、最低規模の電炉さえ、年間売上1億ドルであるのですが、最低規模の一貫製鉄所と比べて、6分の1から、10分の1に過ぎず、従って、電炉は、すでに市場に存在する需要に合わせて、生産能力の増大を小刻みに行なうことが出来、しかも、電炉は一度加熱するだけであり、冷却を行なわず、そのまま全プロセスを終了し、電炉は、原料として鉄鉱石の代わりに鉄屑を使い、最終製品も鋼板や棒鋼に特化しているので、高炉が労働集約的であるのに対し、オートメ化が容易であり、電炉の生産コストは高炉の半分以下であるのです。

各国の政府、労働組合一貫製鉄所は、あらゆる方策をもって電炉の発展を抑えようとしたのですが、電炉は増え続けていて、2000年には、アメリカで消費される鉄鋼の半分以上が電炉によるものかもしれないのですが、その間、高炉のよる大規模一貫製鉄所のシェアは低下していったのです。

私は機械工学出身でしたが、上記の高炉一貫生産製鉄所のジレンマを知らなかったので、改めてドラッカー博士の見識の広さに驚くと同時に、一つの産業の中にこのような問題の存在にも驚き、ライバルとの競争に明け暮れる以上に、業界の構造にメスを入れ、自社が存在している、業界の特質を理解することの大切さを改めて理解しました。

多分、どのような業界でも深く掘りすると、恐らくこのようなギャップ、ジレンマを抱えているはずで、ほとんどの業者は、ライバル業者との間の競争に明け暮れていて、このようなギャップの存在を掘り下げようとしている者はいないのです。

日本の外食産業は、ピークの1997年(18年前)まで右肩上がりで成長し、その後、ほぼ一貫して右肩下がりで落ち続け、それはまさに、1995年にピークを打った生産年齢人口の推移と、ほぼ同じ推移を辿っているのですが、生産年齢人口の減少幅(12%)よりも、落ち幅が大きく、約20%程度、ピークより減少しているのです。

この余分な落ち幅がギャップであり、サラリーマンの小遣いのピーク比での半減が大きく影響をしていると見ていて、サラリーマンの小遣いの半減が、居酒屋市場を直撃して、居酒屋市場はピークと比べると、市場規模を3分の2以下にしているのですが、外食市場全体の数字に比較して、うどん蕎麦店市場は堅調で、2013年のデータでも、過去、最高の市場規模を誇っているのは、生産年齢人口の落ち込みを完全にカバーしているシニア世代の影響が大きく、以上の事実より、私はこれからうどん、蕎麦、ラーメン店が狙っていくべきお客さまは、女性とシニアであるとの結論を導き出し、この事実を麺学校で指導し、現に、サラリーマンを対象の麺専門店ビジネスは苦戦し、女性、シニアを狙っている坂東太郎とか、ラッキー・ピエロのような飲食店が成功しているのです。

当社の場合も、麺市場の規模と、製麺機市場の間のギャップの存在に気づいていて、製麺機を購入するお客さまは、新規にうどん蕎麦店、ラーメン店を開業するお客さまと、既に開業しているお客さまが大きな需要者であり、新規開業者が増えれば増える毎に、需要は大きくなり、製麺機市場は、麺市場の景気の波に左右されたのですが、現在は景気よりも製麺機を使用する人手の過不足に影響をされているのです。

画像は、本社の外構のフェンスに沿って植えたミカンの木で、まだ植えて2、3年で、木は未だ小さいのですが、すでに大きな実を結んでいるのです。

植えたから、実を結んだのであり、少し時間はかかりますが、播かない種は生えず、植えないと実らないのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「多角化ではなく、新たな展開を、大企業の優位性、中小企業のイノベーションの特徴」

うどん学校の卒業式の様子

本日のテーマは「マネッジメントの偉大な効果」です。

昨日で、2日間にわたる、うどん学校とラーメン学校の経営講義が終了し、うどん学校の生徒さんたちが巣立っていきました。

最近の経営講義で感じるのは、開業を目指す生徒さんたちに、いかにマネッジメントの大切さを理解して貰えるかということです。

開業するだけであれば、とりあえず、美味しいラーメンを作るだけであれば、製麺、スープ、元ダレ、調合、トッピング作り、盛付のノウハウとテクニックを理解するだけで、何とかなるのですが、長く繁栄するためには、それだけでは足りないのです。

ところが、うどん蕎麦店、ラーメン店の営業において、永く繁盛し続けることは非常に難しいのです。

それには、キチンとしたマネッジメントの理解なくしては、あり得ないのです。

例えば、マクドナルドが創業したころ、アメリカでは各地にたくさんのパパママ・ストアーのハンバーガーレストランがあったのです。

ちょうど、現在の日本国内にたくさんある、うどん蕎麦店のような状態で、日本のうどん蕎麦店の90%近くの店舗は、個人経営の家業の店舗です。

ところが、現在、アメリカへ行くと、そのようなパパママ・ストアーのほとんどは消えてなくなり、ハンバーガーレストランのほぼ100%近くが、何らかのチェーン店だけなのです。

そのような中で、マクドナルドが突出した成功したハンバーガーレストランになることが出来た一番の理由が、マネッジメント技術を取り入れ、その他たくさんあったパパママ・ストアーは、マネッジメント技術を取り入れなかっただけなのですが、その差が、今日の莫大な差を生んだのです。

「イノベーションと起業家精神」によれば、すでにある程度マネッジメントが行なわれている大組織よりも、中小の起業家的な組織こそ、マネッジメントが必要で、かつ大きなインパクト(良い影響)を持ち、マネッジメントが既存の事業同様に、新しい起業家的な事業にとっても大きな力になり、アメリカでは19世紀に誕生したハンバーガー店が、第2次世界大戦後に、あらゆる街角で見られるようになり、無数にあったハンバーガー店の中で、マクドナルドは、パパママ・ストアに、初めてマネッジメントを適用し、最大の成功物語となり、マクドナルドで行なわれたマネッジメントとは、以下の通りです。

1.マクドナルドは、最終製品を規定した
2.次に製造プロセスを規定した
3.設備を再検討し、牛肉、玉ねぎ、パン、フライドポテトの一片に至るまで、同一のものを、同一の時間で、自動的に生産できるようにした
4.顧客にとっての価値が何であるかを考え、それは品質と同質性、サービスの速さ、清潔さと親しみやすさであると結論した
5.そして仕事の基準を定め、従業員を訓練し、給与システムを決めた

以上のように、どちらかと言えば、当たり前のことであり、決して難易度の高い、特別なことでないのですが、単純に粛々とやり遂げたことが、マクドナルドの成功につながったのです。

大切なことは、どんなビジネスにおいても、永く繁栄するためには、マネッジメントの理解、応用は、欠かせないことであり、それを理解すること、当社の麺学校では、生徒さんたちに、その大切さを理解させることが大切なことなのです。

経営講義の度に感じるのは、参加しているほとんどの生徒さんは、マネッジメントの大切さを理解していないので、どのようにして理解させようかというジレンマをいつも感じるのです。

これからの私の課題は、生徒さんたちにマネッジメントの大切さを分かり易く理解させることなのです。

そして、社内をマネッジメントの理解度が高いスタッフたちが働いている社内にして、当社自体をレベルの高いマネッジメントを駆使して成功している企業にすることなのです。

まだまだ課題ばかりで、先が見えないくらい長いですが、やればやるほど、課題が多くなるばかりで、ビジネスも人生もエンドレスに続きます。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「多角化ではなく、新たな展開を」

先に挙げたパソコンと本のスーパーのケースは、すべて純粋なイノベーションですが、これらのいずれもが、いわゆる多角化ではなく、IBMのパソコン事業は、コンピュータ産業の枠内にあり、書店チェーンは、長い間、ショッピング・センターやブテイックで、小売業に携わっていた人たちが始めたのです。

外部の予期せぬ変化を、イノベーションの機会として利用し、成功するための条件は、その機会が自らの事業の知識と能力に合致していることであり、小売業の能力がないのに、書店チェーンなどの大量流通業に乗り出した企業は、みな惨敗し、自分の持っている強みの活用こそ、新展開には重要であり、われわれはここで、多角化と、自分の持っている強みの新たな展開の違いを理解しなければいけないのです。

従って、外部の予期せぬ変化は、既存の能力の新たな展開の機会として捉え、イノベーションを起こす大きなチャンスとしなければならず、それまで携わってきた「自らの事業」の性格を変えてはいけないし、多角化ではなく、独自の強みを活かせる、関連した方向へ展開出来なければならないのです。

もちろん前述のケースに明らかなように、製品やサービス、流通チャンネルのイノベーションの追加も必要となり、あらゆるイノベーションのチャンスが存在するのです。

「大企業の優位性」

これらのケースについて次に言えることは、すべてが大企業のケースだということであり、本書で紹介するケースの多くは、大企業のもので、原則として、公開された資料、新聞や雑誌の経営欄で取り上げられたケースのほとんどが、大企業のものであり、中小企業のケースは資料を手に入れることが難しく、信頼関係を損なうことなく公開することは、さらに難しく、特に中小企業は、オーナー企業が多く、外部に開かれていない企業が多いので、幾らドラッカーが指導して成功しても、その成果がオープンになることは、少なかったことが想定されるのです。

しかし外部の予期せぬ変化は、むしろ企業として既に確立された企業、しかもある程度の大きさ以上の企業に適した、イノベーションの機会であるように思われ、ドラッカー自身、中小企業が、外部の予期せぬ変化をイノベーションの機会として利用し、成功したという例をあまり知らないし、イノベーションや起業家精神に詳しい、ドラッカーの知人に聞いても、あまり知らないというのです。

単なる偶然かもしれないのですが、既存の大企業の方が、「より大きな構図」を見ることが出来るのかもしれず、消費者が、どこで、いかに消費しているかを示す数字を常に見ている企業は、何と言っても大規模小売業であり、大規模小売業はショッピング・センターが成功する条件を、よく知っていて、いかなるショッピング・センターが良いかを知っているのです。

そもそも中小企業が、IBMのように、まったく新しい製品ラインの開発のために、一流の設計者と技術者からなる2つのプロジェクト・チームを作ることは出来ず、急速に成長しつつある産業に属する中小のハイテク企業は、進行中のプロジェクトに必要な人材にさえ、事欠いているのが普通だからで、従って、外部の予期せぬ変化こそ、おそらく大企業に対し、最小のリスクで、最大のイノベーションの機会を与える領域といってよく、特に既存の大企業によるイノベーションに適しているのです。

専門知識と資源を直ちに動員する能力が大きな意味を持つとは言え、前述のケースも示しているように、単に規模が大きく、事業の基盤が確立しているというだけでは、外部の予期せぬ変化を認識し、イノベーションの機会として利用する体制が取れる訳ではなく、IBMの競争相手も、それぞれの売上数十億ドルという大企業であったのですが、その中に、パソコンを機会として捉えたところは、一社もなく、いずれもIBMとの闘いに忙殺されていたのです。

言い換えるならば、機会は存在しているし、しかも、大きな機会がいくつも存在していて、とくにそれらの機会は、既存の大企業にとって大いなる約束となるのですが、そのようなイノベーションの機会を得るためには、幸運や感覚以上のものが要求され、NYのブレンダーノのような老舗の大規模書店チェーンも、新しい書籍販売市場を自ら構築することは出来なかったのは、意識してイノベーションを求め、イノベーションのために組織し、イノベーションのために、マネッジメントすることが要求されるのです。

ドラッカー博士は上記のように、予期せぬ出来事は中小企業より、大企業の方がイノベーションに有利だと説明していますが、それはイノベーションの大切さを意識している企業だけについての話であり、イノベーションの大切さを理解していないと、IBMのライバルのようになってしまい、現在、大企業であっても、元々は小企業が大企業になった場合がほとんどで、中小企業から大企業に駆け上がる段階では、多くのイノベーションを起こし、自己変革を繰り返してきているはずなのです。

人類の歴史を振り返っても、地球上で一番弱かった生物が進化を続け、人類になり、霊長類の頂点に君臨しているのですが、進化したのは、外部の環境変化によって、進化せざるを得なくなって進化したのであり、われわれのビジネスも人類の歴史と同じであり、中小企業ほど、イノベーションを起こして、進化しないと存続が難しい種であるのです。

中小企業庁と経済産業省による報告書「中小企業におけるイノベーションの特徴」によれば、以下の通りで、イノベーションの実現に向けた中小企業の取組について現状や課題を見ていくと、中小企業によるイノベーションには、どのような特徴があるのかについて、大企業と比較しながら整理してみると以下の通りです。

中小企業のイノベーションの特徴

中小企業は、大企業に比べて経営組織がコンパクトであるといった特性があり、そうした特性を反映して、中小企業によるイノベーションには、次の3つの特徴があると思われる。

1.経営者が、方針策定から現場での創意工夫まで、リーダー・シップをとって取り組んでいること。

2.日常生活でひらめいたアイディアの商品化や、現場での創意工夫による生産工程の改善など、継続的な研究開発活動以外の創意工夫等の役割が大きい。

3.ニッチ市場におけるイノベーションの担い手となっていること。

一方、大企業によるイノベーションについては、大規模な研究開発や、その成果が現れるまでに長期間を要する研究開発のプロジェクトに対し、その組織力を活かして多くの研究者や資金を投入し、イノベーションを実現していることが中小企業と比べた特徴と思われ、中小企業は、イノベーションに向けて「経営者による創意工夫」に最も力点を置いており、また、大企業に比べて「経営者のチャレンジ精神」や「経営者の素早い意思決定」が若干上回っており、経営者の資質やリーダーシップを重視する内容となっている。

一方、「研究開発活動」や「マーケティング活動」では、中小企業は大企業を下回り、大企業は、巨額化している研究開発投資や、大規模な営業網を活用したマーケティング活動にも力点を置いているためと考えられる。

従って、中小企業の場合は、オーナー企業がほとんどで、その強みである経営者の意思決定のスピードが速さ、小回りを利かせた早い展開、全員参加等々、スピードの占める割合が大きく、日本での成功事例としてわれわれが普段見聞きしているのは、小林製薬のユニークな製品群とか、電気配線用機器において、松下電器に一歩も引けを取らない、未来工業等が有名なのです。

従って、中小企業では経営者の力量、リーダー・シップの大切さは大企業と比較しても、比較にならない位、大切なものであり、経営者は現役でいる以上、日々、自分自身との格闘を続けざるを得なく、これは猿の群れを見ていても、ボスざるの生きざまと共通するように思えます。

画像は、昨日の経営講義の最後のうどん学校の卒業式の様子で、ブラジルから来たジョエルさんが、巣立っていきました。

ジョエルさんは、4年前にラーメン学校を卒業し、ブラジルでラーメンの直営店を2店、暖簾分け店舗を4店持ち、ラーメンビジネスでは成功しているので、次にうどん店ビジネスを始めるために、うどん学校に参加したのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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昨日の経営講義の様子

本日のテーマは「際立つ個性」です。

昨日から、うどん学校とラーメン学校の経営講義がスタートし、海外、国内の生徒さんたちが勢ぞろいしました。

本社の経営講義では初めて、ロッキーのテーマで登場しましたが、ラーメン学校の生徒さんたちは、初日だったので、一様に何が起きたのだろうかと言うような表情で、すでに当社の社風に慣れているうどん学校の生徒さんたちには、大いに受けたのです。

当社自体が、すべてにおいて際立った個性のある会社を目指しているので、当社のことをまだ理解していないラーメン学校の生徒さんたちには、たいへん違和感のある会社であるかも知れないのですが、すでに当社で数日間過ごしている生徒さんたちにとっては、際立った個性があることに慣れてしまっているのです。

大が小に勝つ戦略として、或いは、事業を始めるに当たり、ゼロからのスタートを切る場合の戦略として、ボストン・コンサルテイング・グループ(BCG)が提唱する「アドバンテージ・マトリックス」によれば、1つ目は、出来るだけ多くの競争変数で勝負する、2つ目の戦略として、際立った個性で勝負する、の2つの戦略があるのです。

そして、1つ目の多くの競争変数の場合は、規模が小さいうちだけに成立する戦略ですが、2つ目の際立った個性の場合は、規模が小さくても、中間でも、大きくても成立する戦略なので、長い目で見た場合は、2つ目の際立った個性で勝負する方が有利な戦略と言えるのです。

私は当社を創業した当時より、このようなことに気づかず、他社の真似をしないで、際立った個性で勝負してきたのですが、最近になり、当社の取ってきた戦略が正しかったことが良く分かりました。

私が際立った個性にこだわってきたのは、多分にホンダを創業した本田宗一郎の影響が大きく、昔のホンダは非常に個性の強い会社であり、私の好きな会社であったのですが、最近のホンダは個性が無くなってきたのが残念です。

際だった個性で勝負する戦略は、規模の大小にかかわらず成り立つ戦略であることは、多くの成功しているビジネスを見れば良く分かります。

昨日の経営講義でも説明をしたのですが、博多一風堂が創業したのは、丁度30年前の10月で、博多一風堂のHPから拾ってきた、博多一風堂の創業のコンセプトは次の通りです。

「歴史とこれから 博多一風堂」
博多 一風堂が産声を上げたのは1985年10月16日。
「ラーメン業界に一陣の風を巻き起こす」カウンター10席だけの小さな店「一風堂」の店名に込められた熱い想いとともに提供される1杯は、「豚骨ラーメン」の常識を覆す。
店主・河原成美がつくり上げたのは、豚の臭みを除去したマイルドな味の豚骨ラーメン。まるで木工彫刻家のアトリエのような、木をふんだんに使った洒落た店内は隅々まできれいに磨き上げられていた。
流れるBGMはモダンジャズ。
心の行き届いた温かい接客は店に活気を呼び込んだ。何もかもが画期的だった店は、それまでラーメンとは無縁だった女性客の支持も集め、博多のラーメン業界に一陣の風を巻き起こした。
・・・・・

以上のように、そのころ博多の街にたくさんあったトンコツラーメン店とは、何かかもが違っていて、際立った個性の光っている店であったのです。

その博多一風堂のライバルとして、切磋琢磨して伸びてきたのが、同じ博多トンコツでも、一風堂とまったく異なった個性的な店で勝負した一蘭であったのです。

このように、競争変数の非常に多い、アドバンテージ・マトリクスの1つ目の事例であるラーメン業界でも、長く成功している店舗は、際立った個性で勝負しているのです。

うどん業界でも、丸亀製麺、つるとんたん等、成功している店舗はすべて際立った個性の光る店舗ばかりなのです。

麺学校へ参加する生徒さん、実際に開業する新規開業者の人たちのほとんどが際立った個性を避けて、無難な、今までたくさんある店舗と同じような店舗を作り、いつの間にか開店し、いつの間にか閉店しているのです。

麺業界とか、飲食業界だけでなく、自動車業界、或いは携帯電話等々、すべてのビジネスでの真の成功者は、際立った個性で勝負している人たちなのです。

もっと、リスクから逃げようとしないで、リスクを取って思い切り、際立った個性で勝負することにチャレンジして欲しいものです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「パソコンと、本のスーパー」

次にあげる2つの例は、外部の予期せぬ変化を利用して、イノイベーションの機会とすることに成功した典型的なケースであり、その一つがIBMのパソコン市場への進出に関してで、IBMでは、1970年代に入ってからもしばらく、社内の経営管理者や技術者の間にさまざまな意見の対立が見られたが、唯一、意見が完全に一致していることが一つだけあり、それは、より大きなメモリーと計算能力を持つメイン・フレーム・コンピュータこそ、未来を担うものだということであり、IBMの技術者たちは、それ以外では費用がかかり過ぎ、しかも複雑すぎて能力に限界があると確信していたので、IBMはメインフレーム分野でトップの地位を守ることに、あらゆる資源と努力を集中していたのです。

ところが、1975年か76年頃、驚いたことに、10歳そこそこの子供たちが、コンピュータでゲームをするようになり、ときを同じくして、その父親たちが、最も小型のメインフレームと比べてさえ、はるかに性能の劣るパソコンを使い始め、起こりえないとしていたことが実際に起こり、パソコンは、メイン・フレーム・コンピュータに接続した端末機器よりも費用が数倍かかり、能力がはるかに劣っていただけでなく、ほとんど互換性のないさまざまなハードとソフトが作られたため、すべてが混乱状態に陥り、サービスも補修も満足には行なわれていなかったのですが、消費者の方は、一向に困った様子を見せなかったどころか、1979年から84年というわずか5年間で、パソコンの売上は、年間1500億ドルから1600億ドルという、メイン・フレーム・コンピュータが達成するのに30年かかった水準に達したのです。

もちろんIBMとしては、そのような状況を無視してもおかしくなかったのですが、IBMは、メイン・フレーム・コンピュータの市場が70億ドルだったのに対し、パソコン市場が2億ドル以下だった1977年、独自のパソコンを開発すべく、相互に競争し合う2つのプロジェクト・チームを作り、パソコン市場が爆発的に伸び始めた1980年には、独自のパソコンを生産し始め、その3年後の1983年には、早くもメイン・フレーム・コンピュータ市場と同じように、パソコン市場でもトップの地位を占め、同年には、ピーナッツという家庭用パソコンまで発売したのです。

私はIBMの人たちと話をするたびに、「パソコンの普及など起こるはずがなく、無意味であると信じていながら、機会になると考えるようになったのはなぜか」と尋ねると、答えはいつも同じで、「起こるはずもない無意味なことと信じていただけに、ショックだった。当たり前のように信じていたことが、すべてゴミ箱行きになってしまった。そこで、外へ出て、起こるはずのないのに起こってしまったものを調べて、利用することにした。」

もう一つの話は、もっと平凡であり、派手な話しではないが、同じように示唆に富んでいて、全国に無料の公立図書館があったせいもあったのですが、アメリカでは、過去、本が良く売れたことは一度もなく、1950年代初めにテレビが登場し、多くの人たち、しかも特に高校生や大学生など読書年代の若者の多くが、ますます多くの時間を、ブラウン管の前で過ごすようになったとき、誰もが書籍の売上の大幅ダウンを当然のこととしたのです。

事実、焦った出版社の多くは、教育産業やコンピュータ・プログラムに多角化して、そのほとんどが失敗したのですが、テレビの登場後、書籍の売上は大幅な伸びを見せ、その伸び率は、所得、読書年代人口、進学率のいずれの伸び率をも数倍上回っていたのですが、なぜそのようなことが起こったかは分からず、それどころか、そのようなことが起こったことさえ気付かず、しかも相変わらず、一般的なアメリカ人家庭にはほとんど本がなく、同様に、一人当たりの書籍購入額が世界一であって、アメリカの2倍に達していた日本でも、同じことが起こっていたのです。

それらの本は、いったい、どこへ行ったのかという問いに答えられないとしても、書籍の売上が伸びているという事実は変わりなく、もちろん出版社や書店は、書籍の売上が伸びていることに気づいていたが、何もしなかったので、この予期せぬ変化をイノベーションの機会として捉えたのが、実はミネアポリスやロサンゼルスの百貨店やスーパーで、彼らは本を扱ったことはなかったが、小売については知っていたので、そこで彼らは、それまでのものとは違う新しい書店チェーンを展開していき、それらの新しい書店は、本のスーパー・マーケットで本を文献としてではなく、大衆消費財として扱い、棚面積当たりの売上が大きなものを中心に扱い、店自体も、それまでの常識だった大学近くの土地の安いところではなく、人通りの多い繁華街に開き、それまでは、書店主と言えば文学好きの人たちであり、店員には本好きが採用されていたのですが、新しい書店チェーンの店長は、化粧品を売っていた様な人たちで、彼らの間では、本の定価以外のところに目を通したがる者は店員として失格だというのが冗談混じりの定説になり、登場して10年後には、それらの書店チェーンは、アメリカ小売業全体の中で、最も急速に成長し、成功していて、あらゆる成長産業の中でも最も成長が早かったのです。

以上のように、イノベーションは技術革新だけではなく、われわれの身の回りで、想像もしていなかったような新しい社会のシステムを出現させ続けているのです。

日本では、私の小さいころはどこの街にも、魚屋、米屋、酒屋、八百屋、豆腐屋等々、単一ビジネスを営む店舗が点在して、それぞれの適正な規模で繁盛していたのですが、そのような店のほとんどは淘汰されてしまい、生き残ることは出来ず、モータリゼーションの始まりと共に、最初にスーパー・マーケットが出現し、ダイエーが話題になり、スーパー・マーケット・チェーンが全国展開を始めたのもこの頃で、その後、コンビニエンスが出現し、日本のコンビニエンスは世界最強と言われるようになったのです。

その後、ファッションの専門チェーン、電機の専門店チェーンが全国展開し、DIY、ドラッグ・ストアとさまざまな大型専門店が、続々と日本列島をカバーし、外部環境の変化に適応した店舗だけが生き残り、適応することが出来なかった店舗は淘汰されている歴史を、戦後70年の間、外部環境の変化に適応し、イノベーションを起こした店舗だけが生き残ることが出来、更に次のイノベーションが起き、エンドレスに変わり続けているので、外部環境の予期せぬ変化を捉え続け、それに対応し続けることは、生き残る上では欠かせないことなのです。

以上は、流通のジャンルですが、飲食のジャンルでも、同じような外部環境の変化が続いていて、最近の日本での傾向としては、飲酒規制の影響により地方では、飲食店におけるアルコール摂取が減少して、ノン・アルコール・ビールの伸びが大きく、洋酒メーカーであるサントリー等でも、販売におけるアルコール比率が大きく落ち込み、アルコールの入っていない飲料の割合が大きくなり、まだ日本では、それほど行き届いていないのですが、欧米では健康志向が高まり、無化調、無添加、グルテン・フリーの麺、パン類が増えていて、外部環境の変化は、外へ出て、少し注意してみれば、幾らでも見えるのです。

あれだけ、パソコンを否定していたIBMの人たちもパソコンの推移を注意深く見ていたので、スムーズに対応が出来、従って、われわれは常にわれわれの業界で起きていること、近い部分、とくに将来大きな影響を及ぼすかも分からない分野については、絶対に目を離してはいけないのです。

当社もグルテン・フリーとか、当社のビジネスに将来影響を及ぼすかも知れない分野には、常に注意を払い、業界の進む方向を見続けていくことが欠かせず、これからは、国内だけではなく、海外の動きも非常に重要になってきます。

画像は、昨日の経営講義の様子です。

多くの質問があればあるほど、講義は活性化するのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「分析と知覚の役割、原因はわからなくても良い、外部の予期せぬ変化」

昨日のうどん学校の盛り付けの様子

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本日のテーマは「ビジネスはデザイン」です。

昨日は、うどん学校実技最終日で、生徒さんたちの盛り付けのチェックの日でした。

生徒さん全員の作品が完成した後、全員にそれぞれの問題点を挙げて貰います。

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すると、ほぼ、間違いなく、同じような問題点の指摘があり、私が考えている問題点とほぼ同じような問題点が上がってきます。

だから、他人の作品の問題点は、ほぼ、全員が理解出来、どこか不自然であるとか、バランスが取れていないとか、或いは器の色が悪いとか、他人の問題点はよく分かります。

しかし、今度、それをどの様に修正したら良いのかは、分からないのです。

これは、他人の歌を聞いて、上手か、下手は誰でも分かるようなものですが、自分で歌うとなると、そんなに上手には歌えないのです。

そうすると、歌の上手な人はどのようにして上手になったかと言えば、持って生まれた音階に対する素質もありますが、普段のトレーニングも欠かせないのです。

特に、歌の道に進もうとすると、歌のレッスンの出来る先生について指導を受けたり、カラオケでも上手になろうとすると、カラオケ教室に通ったりします。

従って、料理の道を志す限りは、このようなトレーニングは欠かせないのです。

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盛り付けのきれいさは、これからの料理の世界には、欠かせない必須なことであり、どんなに美味しい料理でも、盛付が台無しでは、美味しさの表現が出来ず、最初の第一印象で、買って貰えないのです。

その典型的な事例が車の世界で起きていて、最近の自動車メーカーの間の技術力の差は、非常に小さくなってきています。

以前であれば、ベンツと国産車の間には、埋められることの出来ないほどの大きな溝がありましたが、現在は、そのギャップは非常に少なくなってきているのです。

時計の世界はもっと顕著で、最近、高額な時計でも売れているのは、そのデザインとその時計が持つ雰囲気の良さであり、高価な時計は、金額の桁がどんどん上がっています。

昨日も、メンテナンス部門の責任者の山口さんと一緒に、DIYまで、海外でのメンテナンス用の壁掛けタイプのデジタル時計を買いに行ったのです。

海外部門では、北米西海岸、東海岸、欧州では時差が大きいので、常に現地時間を意識して、メンテナンス対応しないといけないのです。

壁掛け型のデジタル時計を買っている間に、ショーケースに入れてあったセイコーとか、シチズンの腕時計を見ると、きれいな時計でも1万円余りで、安い時計は5千円付近で、私の学生の頃では考えられないような価格で売られているのです。

一時、セイコーとか、シチズンは世界の時計文化を変えてしまった時期があったのですが、デザインによる価値感の時代に乗り遅れてしまい、スイスの時計メーカーにリーダーシップを奪われてしまったのです。

この様に、時代の価値感の変化を理解するのは、大切なイノベーションの課題であり、ますます機能的価値から、感情的価値の時代へと大きく変化してしまっていることを理解しなければいけないのです。

当社のような製麺機にも求められる価値は大きく異なり、当社が創業したころは、機械のデザイン等は、重要な項目ではなかったのです。

ところが、実演自家製麺の時代になり、製麺機のデザインも重要な価値の一部になり、ますます、その傾向が強くなっているのです。

従って、どのようなビジネスを志そうと、デザインはビジネスにとって切っても切り離せないものになっているのです。

まさに「飲食ビジネス=料理×アート×サイエンス×ユーモア×哲学」であり、これは以前、ANAの機内のビデオを見つけた言葉であったのですが、一度で覚えてしまったのです。

従って、飲食ビジネスを志す以上は、デザインに対する知識、経験を深めていかねばならないのです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「分析と知覚の役割」

本書のテーマであるイノベーションとは、組織的かつ体系的に行なう仕事であるのですが、それは同時に、分析的であるとともに、知覚的な仕事でもあり、もちろんイノベーションを行なうとする者は、見聞きしたものを論理的かつ、詳細に分析する必要があり、知覚するだけでは駄目なのです。

「知覚」が、単に「感じること」を意味するのであれば、イノベーションにおいて、知覚はまったく役に立たず、そのような知覚は、「見えるもの」ではなく、「見たいもの」を見ているに過ぎないのであり、自分の「見たいもの」を見るのではなく、「既に起きている真実」を見なければ(知覚しなければ)いけないのです。

イノベーションは分析的であるとともに、知覚的な仕事であり、実験と評価を伴う緻密な分析といえども、その基礎は、あくまでも変化、機会、現実、現実と認識のギャップなどに対する知覚であり、「分析できるほど、未だ分からない。しかし、必ず見つけ出す。外に出かけ、観察し、質問し、聞いてくる。」と言わなければならないのです。

予期せぬものは、通念や自信を打ち砕いてくれるからこそ、イノベーションの宝庫であり、まさに日本のうどん蕎麦店、ラーメン店ビジネスに起きているのが、予期せぬものであり、数年あとには、あのとき大きな変化があったと言われる可能性があることが今、起きていて、起きていることは感じるのですが、原因は分かっていないのです。

過去、当社はうどん蕎麦店市場と景気の関係を読み解き、うどん蕎麦店の市場規模は、日経平均株価と反比例していて、株価が下がると、うどん蕎麦店市場規模は拡大し、株価が上がると、反対にうどん蕎麦店市場が凹むという現象を見つけ出したのは、過去のデータの分析で分かったので、私は分析の大切さも身をもって理解しています。

「原因はわからなくても良い」

実際のところ、起業家たる者にとって、現実が変化した原因を知る必要はなく、先ほど述べた2つのケース(インドの錠前とアメリカの住宅)の場合は、なぜ起こったかが簡単に分かったのですが、何が起こったかは分かっても、なぜ起こったかは、分からないことの方が多いのですが、例えそうであっても、われわれはイノベーションを成功させることが出来るのは間違いなく、ここに1つの面白い事例があるのです。

1975年に起こったフォードのエドセルの失敗は、余りにも有名であり、少なくともアメリカ人ならば、当時まだ生まれていなかった者でさえ、聞いたことのある話なのですが、エドセルがギャンブルのようなプロジェクトだったという、一般に伝えられている話は、まったくの誤りで、フォードのエドセルほど、慎重に設計し、売り出し、マーケテイングした製品はなかったのです。

第2次大戦後の倒産寸前の状態から、GMの競争相手としてアメリカ市場で2位に座を確保し、急速に成長しつつあるヨーロッパ市場で、1位の座を狙うに至った10年間に及ぶフォードの大戦略において、エドセルは総仕上げとなるべきモデルで、1957年当時、フォードは、アメリカ4大自動車市場のうち、3つの市場でGMの強力な競争相手としての地位を確保していて、「一般」市場にはフォード、「中流の下」市場にはマーキュリー、「上流」市場にはコンチネンタルを擁していて、残る1つの市場、すなわち競争相手のGMがビュイックとオールズ・モビルによって支配していた「中流の上」市場を狙ったのが、エドセルだったのです。

この市場は、とくに第2次大戦後急速に成長している市場でありながら、第3位のクライスラーも手をこまねいている市場であり、フォードにとって、ドアは大きく開かれていて、フォードは企画と設計に時間をかけ、市場調査によって得た情報、特に車体についての消費者の好みを設計に組み込むとともに、品質管理についても最高の基準を設定したのですが、それにもかかわらず、エドセルが失敗だったことは、発売と同時に明らかになったのですが、失敗に対するフォードの対応は目を見張るものだったのです。

消費者の行動の不合理をこぼす代わりに、消費者行動についての、それまでの考え方、長い間有効であったために、自明の理とされていた考え方とは、合致しないことが、何か起こっているに違いないと結論を出し、そして外へ出て調べた結果、1920年代にアルフレッド・P・スローンがGMの成長の基礎とした、アメリカの自動車市場の区分けの仕方、即ち、「一般」「中流の下」「中流の上」「上流」という区分が、まったく新しい市場区分、すなわち、ライフ・スタイルと今日言われているものに変わりつつあること、或いは少なくとも、それと共存するようになっていることを知ったのです。

その結果として考えられたのが、エドセルの失敗のわずか数年後、自動史上、ヘンリー・フォード・シニアによる、1908年のT型フォード以来の大成功となったサンダーバードの開発で、フォードは、GMの関係者としての地位を脱し、強力な競争相手として再登場し、今日でもわれわれは、自動車史上、重要なこの変化の原因を、知ることが出来ないでいるのです。

それは、ベビー・ブームによる人口の重心が10代へ移行したことや、高等教育の恐るべき普及、女性の生き方の変化など、一般に指摘されている現象が、生じる前に起こっていて、しかもわれわれは、そもそも、ライフ・スタイルが何を意味するかさえ、まだ知らず、ライフ・スタイルについて、これまで行われてきた説明はいずれも決定版ではなく、われわれが知っていることは、何かが起こったということだけであるのです。

しかし、成功にせよ、予期せぬことが起こったことを知るだけで、イノベーションの機会とするには十分であり、フォードのエドセルの失敗により、今まで長い間行なわれてきた、市場のセグメント方法そのものが崩れ去っていたのが分かったのです。

予期せぬ失敗は、そのような一番基準となるものが、時代の変化とともに変化していることを見つけ出すのには、最適な方法であり、われわれのビジネスの源泉である、うどん蕎麦市場、ラーメン市場も同じ様な地点に立っていることを認識出来、例えば、うどん蕎麦店、ラーメン店のメイン・ターゲットは今までずっとサラリーマンであると信じられてきていたのですが、サラリーマンの絶対人口が既に大きく減少し、大手外食も同様にサラリーマンをターゲットにしているので、この市場のウマミが急激に減少し、反対に、女性とシニアが消費者市場としても、労働力供給市場としても、大きくクローズアップされるようになってきて、過去の常識が崩れ去ろうとしているのです。

1人世帯の増加、晩婚化、生涯未婚率の急激な増加、生産年齢人口の更なる減少、コンビニによる外食分野への参入等々、日本の外食を取り巻く環境は、日増しに厳しくなっていて、分析だけでなく、われわれは外へ出て、現に起きている現象を理解しなければいけないのですが、経営講義に参加していた生徒さんが早速、セブン・イレブンに行き、下記のような報告をしてくれました。

「早速学んだ事でできる事を始めようと、昨日、セブンイレブンのメニュー、棚割、商品チエックを帰宅途中の店舗で行ってみました。総菜麺など、商品のネーミングまでいろいろ考えてあって、とても参考になりました! たとえば、「ドーンと4枚!チャーシュー麺正油味」とか「ごっつ盛り肉野菜とんこつラーメン」など工夫されているのに驚きました。(今まで、気づいていませんでした)。」

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「3.外部の予期せぬ変化」

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これまで、予期せぬ成功や失敗は、企業や産業の内部で起こるものとして論じてきましたが、マネッジメントが、今日手にしている外部の事実、すなわち、情報や数字には表れない事象も同じように重要な意味を持ち、それらの事象は、企業や産業内部の事象よりも重要であることが多いのです。

画像は、昨日のうどん学校の盛り付けの様子で、学校始まって以来初めての伊勢海老の天ぷらを使ったざるうどんです。

さすがに伊勢海老を使うと、高価に見えます。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「外へ出て調べる、取引先や競争相手の成功と失敗」

麺学校のキッチンの片づけの様子
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本日のテーマは「天ぷらもデジタルクッキング」です。

昨日もずっと社内でいたので、うどん学校の生徒さんの授業をときどき覗いていると、夕方近くに、ある生徒さんから玉ねぎの掻き揚げを教えて欲しいとのリクエストがあり、手ほどきをしてみました。

野菜の掻き揚げを、きれいに見せるためには、まず、野菜のカットサイズが重要で、玉ねぎの場合は、最初に皮をむき、上下を少しカットして、縦半分に切り、カットした面を下にして、まな板の上に置き、幅8mm程度で横にカットし、一片一片を全部バラバラにほぐします。

天ぷら粉の打ち粉を軽く全体にまぶし、カットした玉ねぎの材料の重量を計ります。

昨日は、玉ねぎの重量が220g程度であったので、天ぷら粉1対水2の割合で作った衣を50g計り、玉ねぎところもを混ぜ、完全にころもが玉ねぎ全体に行き渡るようにします。

ここで重要なのは、野菜重量と衣重量の割合で、野菜と衣の重量比は、約4対1前後で、衣の割合が多くなると、衣が厚くなり、野菜の質感が出なくなり、野菜の食感も落ちるので、最低必要な衣の量が大切なのです。

学校では掻き揚げ専用のレードルの使用を進めていますが、レードルの中に衣をまぶした玉ねぎを落としますが、決して一気に落とさずに、少しづつ落としていきます。

こうすると、出来上がった時に、空間のある、ふんわりした掻き揚げが出来上がります。

べたっとした隙間のない、スーパーの惣菜コーナーで売っているような掻き揚げは、材料を一気に落とすと、簡単に出来るのです。

材料を一気に落とさないで、徐々に落とし、材料がすべて入ると、上から小さい網杓子で、軽く押さえ、形を整えます。

最期に、三つ葉を3本程度、長さ8cm程度にカットして、衣を付けて、掻き揚げの上に、彩りのために置きますが、これは、生海老等でも構いません。

玉ねぎは水分が多く、揚がり時間が早いので、下の方は先に揚がるので、途中で、レードルを抜き、上下ひっくり返します。

キツネ色に仕上がったら、完成で、茶色になるまで、揚げすぎないことが肝心です。

天ぷら類は食材の持っている水分を高熱で蒸発させて調理するので、出来上がると、水分が抜けて軽くなり、浮き上がります。

また、調理直後は高熱になっているので、フライヤーから取り出しても、煮え続けていて、エビの天ぷら等は、フライヤーの中で完全に揚げてしまうと、余熱で揚がり過ぎになるのです。

従って、美味しい天ぷらを作る場合は、揚げ時間の管理が重要になります。

また、食材のカットサイズにより、揚がり時間が大きく異なるので、食材に合ったカットサイズが重要になります。

食材の違いにより、揚げる衣の厚さの調整も重要で、イチゴとか、イチジクのようなフルーツの天ぷらは、厚めのころもにして、直接に熱が伝わり難くし、揚がったらすぐに半分カットにして、衣の熱が中に伝わるのを避け、きれいな断面を見せ、反対に、ナスとか、カボチャ、サツマイモ、アスパラ等のように、食材の持つきれいな色彩を表現したい場合は、薄衣にします。

厚衣の場合は、天ぷら粉と水の比率は1.5対1で、薄衣の場合は、天ぷら粉と水の比率は2対1の割合です。

使用する食材の違いにより、衣の厚さを変更し、食材の持ち味を最大限引き出すようにします。

料理はサイエンスであり、天ぷらもサイエンスで、長年の勘よりも科学的に分析し、今までの常識に捉われない、新しい料理を目指し続けることです。

科学的に分析していけば、合理的に美味しい料理を誰でも簡単に出来るようになり、これから国内だけでなく、海外で日本食を広めるには、デジタルクッキングは欠かせないのです。

デジタルクッキングは、まさに美味しさの科学であるのです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「外へ出て調べる」

しかしここに、もう一つ面白い事例があり、錠前の話の半世紀後の、きわめてビジネスに長けたはずの大きな産業の話で、この話もまったく同じことを教えているのです。

第2次世界大戦後のアメリカで、ベビー・ブームによる団塊の世代が、所帯を持ち、家を買う年齢である20代半ばに達したころ、1973年から74年の不況と同時に、インフレも悪化し始め、住宅の値上がりが大きく、住宅ローンの金利も急上昇したために、住宅が売れなくなり、対策として、住宅業者の何社かが、当時の標準タイプよりも小さな安い住宅を作り、「基本住宅」として売り出したのですが、初めて家を買う人たちにとって買い得とされたこの住宅は大失敗だったのです。

さらに、金利を下げ、支払期間を延ばし、値を引いて売りさばこうとしたが、誰も買おうとはしなかったので、殆どの住宅業者が、予期せぬ失敗に直面した企業が行なうであろうことは、すべて行ったのですが、結果は、不合理な消費者の行動に悪態をつくぐらいが、関の山だったのですが、ある小さな業者が、何が起こっているか調べた結果、若い夫婦が最初に買う家に求めるニーズに大きな変化が起こっていることを知ったのです。

彼らの祖父母、父母たちの世代とは異なり、彼らが最初に買う家は、一生住むためのものではなく、1970年代の若夫婦は、最初の家に2つのものを求めていたのです。

1つは数年間雨露をしのぐことであり、もう1つは、数年後、大きな立派な家を持つための足がかかりとすることであり、最初の家は、長く住む立派な家を買うための頭金として売らなければならなかったので、「基本設計」の家を誰も欲しがらなかったのは、中古になったとき、良い値で売れるはずがないと考えていたためで、「基本住宅」は、本当の住宅を買うための手助けになるどころか、夢の実現の邪魔にしかならなかったのです。

1950年頃の若夫婦(1970年代の若夫婦の親の世代)の多くは、自分たちが「労働者階級」であることを自覚していて、欧米では「労働者階級」は見習い期間を経て正規の職を得た後は、収入や生活水準もあまり変わらず、年功は、(日本を例外として)賃金よりも雇用の安定において意味があるに過ぎなかったのですが、1970年代の「中流階級」は、45歳或いは48歳に達するまで、所得の着実な増加を期待出来、1950年から75年の間のどこかで、アメリカの若者の現実、認識、教育、期待、仕事が、「労働者階級」から「中流階級」へ変化していて、同時に、最初の家の意味が変化し、価値観が変化していたのです。

この変化は、週末を何回か使って、家を買いそうな若夫婦の声に耳を傾けるだけで分かり、この変化を理解したとき、イノベーションは速やかに行われ、成功し、しかも、その住宅建設業者は、「基本住宅」に大きな手を加えたわけではなく、台所の設計を変え、居心地を多少よくしたのですが、住宅そのものは、売れなくて困っていたあの「基本住宅」そのものだったのですが、「あなたの家」としてではなく、「あなたの最初の家」、「欲しい家の第一歩」として売られたのです。

家を買おうとする若夫婦は、「基本住宅」以外に、2つ目の浴室や幾つかの寝室、地下室などを建て増ししたモデルハウスも見せられた上、その住宅建設業者は、「基本住宅」を「一生住む家」に増改築するために必要な、市当局の許可証さえ手に入れ、5年後ないし7年後に大きな家を自社から購入してくれる際の下取り価格まで示したのです。

この住宅会社は、「リスクは何もなかった。人口構造から見ても、1980年代の末から90年代までは、1961年の少子化前に生まれた人たちが、それらの下取り価格で、新しい家を買ってくれることになっていた。」と言い、この住宅会社は、予期せぬ失敗をイノベーションの機会として捉えるまでは、ある都市で小さな仕事をしている中小企業に過ぎなかったのですが、5年後には、7つの都市圏に事業を拡げ、そのいずれにおいても最大手もしくは2位の地位を占めるまでになり、1軒も家が売れないという大手の住宅会社がいくつもあった、1981年から82年にかけての住宅不況の時でさえ、成長を続けたのは、「最初に下取り保証をしたときには想像もしていなかったことが起こった。少し手を加えるだけで、かなりの利益を上乗せして売れる新品同様の中古住宅が安定的に手に入るようになった。」からでした。

マネッジメント、特に大組織のトップ・マネッジメントは、予期せぬ失敗に直面すると、一層の検討と分析を指示するのですが、錠前のケースや「基本住宅」のケースが教えるように、それは間違った反応なのです。

予期せぬ失敗が要求していることは、マネッジメント自身が外へ出て、よく見、よく聞くことであり、予期せぬ失敗は、つねにイノベーションの機会の兆候としてとらえなければならないし、トップ自らが真剣に受け止めなければならない事項で、以上の教訓は、多くのビジネスに当てはまり、この話は1970年から80年にかけて、実際にアメリカで起きた話であったのです。

私が当社を創業したのは、40年前の1975年ですから、以上の話はちょうどその頃の話で、私が創業した頃は、ビジネスにおいてマネッジメントの大切さをぜんぜん理解せずに開業したので、最近、麺専門店を開業しようとしている方々と何ら変わらなかったのですが、この40年間で、嫌と言うほどたくさんの失敗を繰り返し、マネッジメントの大切さを理解しているので、麺學校の経営講義では、マネッジメントの大切さをさまざまな方法で繰り返しているのです。

マネッジメントと言えば、難しい学問のように思っている方が多いのですが、決してそうではなく、肝心なところを抑えて、一貫性を持ち、ぶれないことなのであり、学ぶことの大切さを理解し、学んだことを実践することであり、スパイラル上に進化し続けることであり、進化し続けることを楽しい習慣にすることなのです。

今までの悪い習慣(悪い時間の使い方)を良い習慣(良い時間の使い方)に、変えることで、自分の価値観を理解し、使命を明確にして、的確な事業コンセプトを作り上げ、コンセプトの一貫性を守り切ることであり、自分の強みを理解し、強みを更に強化し、弱点を気にしないことであり、ビジネスの本質を理解し、本質に沿って、ビジネスを深め続けることなのです。

儲けを先に優先しようとしないで、社会に貢献することを優先し、多くの人たちの幸せに貢献することを目指すことであり、時代背景を理解し、時代背景に合ったことを追求し続けることであり、上記のことを日々、人生を楽しみながら、探求し続けることであり、自分の使命に沿って、人生の日々を思い切り楽しむことこそ、自分自身の存在意義なのです。

「取引先や競争相手の成功と失敗」

もちろん消費者だけでなく、取引先に起こる予期せぬ事態にも注意を向けることが必要であり、例えばマクドナルドは、創立者レイ・クロックが顧客の予期せぬ成功に注意を向けたことがきっかけであり、当時、クロックは、ハンバーガー店にミルクセーキ用のミキサーを売っていたところ、あるとき、はるかカリフォルニアの小さなハンバーガー・チェーンが、それらの場所や店の規模にしては不釣り合いなほど多く買ってくれていることに気づき、調べたところ、そのチェーン店が、経営を極めて合理的にやっていることを知り、やがて、クロックはその店を買い取り、この予期せぬ成功を基に、10億ドルのビジネスを作り上げたのです。

競争相手の予期せぬ成功や失敗に注意を払うことも、同じように重要であり、いずれも、イノベーションの機会を兆候として取り上げなければならないのですが、単に分析するだけでは不十分で、調べるために出かけなければならないのです。

ビジネスはバランスであり、一方だけに偏るのではなく、常にさまざまなバランスを取り続けることも大切で、事務所の中だけにこもるのではなく、外に出て時代背景の変化、お客さまの価値観、ライフ・スタイルの変化を理解することと、社内のスタッフたちへの理解も併せて大切で、ビジネスは、外と中の双方に気配りし、双方のバランスを取ることが大切なのです。

画像は、麺学校のキッチンの片づけの様子です。

以前は、生徒さんのキッチンテーブルの引き出しに必要な道具が入っておらず、ひとまとめになっていたので、今回は、一人ひとりの引き出しに必要な道具を分類してみました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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