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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「評価も別に行う、責任体制」

ラーメン学校最終日に作った札幌風の味噌ラーメン

本日のテーマは「課題を見つけて改善する力」です。

来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!。

昨日朝の便で博多から昼前に東京に入り、ラーメン学校の生徒さんのスープのチェックを行ない、夜遅くなりましたが昨日中に、各生徒さんの大体のスープの方向性の目途をつけておきました。

そうすると、最終日の本日は仕上げと見直しが中心になるので、完成度の高いスープとラーメンを作り易くなるのです。

だから、当社の場合は7日間の短期間のラーメン学校なので、1日前の昨日中に完成度を高めておくことが、最終日に問題が出ないようにするためには、重要なのです。

本日は、朝から先日の経営講義に参加されたIT関係の方が来られて、当社のHP等のIT対策について打ち合わせを行なったのですが、まだ30歳の中の若い方でしたが、なかなかシッカリした見識を持っている人でした。

その方が言ったのは、「自分で課題を見つけて改善する力が重要で、そのことにより、自分がさらにクリエイテイブな部分に取り組むことが出来る」とのことでした。

自分で課題を見つけて改善するためには、取り組んでいることに興味を持っていないと課題が見つからないし、情熱を持っていないと興味が湧かないのです。

リーダーとフォロワーの違いも同様で、自分で課題を見つけることが出来る人か、或いは、人に課題を見つけて貰い、課題を自分で見つけることが出来る人がリーダーになり、そうでない人がフォロワーになるのです。

当社の社内を見回して、次つぎの課題を提議してくるスタッフも入れば、問題に気付いていても、何も言わない、何もやらないスタッフもいます。

何も言わない方が、余分なエネルギーが要らなくて楽なのですが、そうすることにより、自分のポジションをリーダーではなく、フォロワーにしてしまっているのです。

本日、朝に打ち合わせたIT技術者よりさらに指摘されたのは、私が日々書いているフェイスブックをメルマガとして、当社のスタッフがHPにアップしているのですが、これを毎日手動でアップしているのです。

だから、休日はアップ出来ず、忙しい日もアップ出来ないのですが、そのIT技術者が言ったのは、プロのIT技術者であれば、自動でアップ出来るプログラムを組めば、毎日、手動でアップしなくても、自動でアップ出来るということでした。

最初はプログラムを組む時間を少し必要としますが、その後は、自動でアップ出来るので、必要時間はゼロになるのです。

IT化することにより、時間をゼロにすることが出来るので、日々の便利さは比較にならないくらい、便利になります。

これからはIT化のさらに進化の時代になり、IT化出来ることに対しては、徹底的にIT化し、人間の思考が必要な個所は思考のレベルを上げ、徹底的に深い思考を行ない、差別化された高いレベルの内容に保つことが大切なのです。

だから、IT化出来るのに、人手をかけているのは意味がないのです。

また、本日来社したITエンジニアの会社は、フィリッピンで翻訳業をやっていて、あと5年もすれば、翻訳の仕事が無くなってくるとの危機感を持っていたのです。

まだ現在は、自動翻訳機の精度が低く、自動翻訳機にかけただけでは、十分に意味が通じなく、言語としての完成度が低いのですが、ITの進化の速度を考えると、5年後には、自動翻訳機がもっと高性能になり、十分に実用に耐える状態になっている可能性が高いのです。

従って、人間でなければ出来ない仕事と、機械とか他の手段に置き換えることのできる仕事はだんだん価値が低くなってくるのです。

5年後には、現在の仕事のうち、すでになくなっていく仕事が相当あるのではと思います。

自動車の運転等もそのうちの一つで、すでにアメリカでは自動運転車も、公道を走る自動車として認定されるようになってきそうです。

だから、われわれはますます、自分でなければ出来ない高度な仕事を常に作り続け、自分でなければ出来ない仕事を機械化したり、フォロワーに教えて、次の世代が出来るようにすることが、次の段階で必要なのです。

私の経営講義も次世代の人たちにとって難易度の高い課題なのですが、一つの解決方法はe-ラーニングで、機械化することにより、私を不要にしてしまうのです。

そのためには、私のマネッジメントの講義内容を、完全に体系化することが課題になります。

現在も、当社は社内で新しい給与システム作りを全社員で行なっていますが、やっている途中で、さまざまな有意義な発見がありました。

難しいことをやり続けることにより、思わぬところに、御利益があるのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆評価も別に行う

報酬と報奨の問題からも明らかなように、イノベーションの収益パターンは、既存の事業とは異なるので、測定の方法も違うものにしなければならず、既存の事業や製品については「毎年15パーセント以上の税引前利益と、年間10パーセント以上の成長」という目標も意味があるのですが、新しい事業については、意味をなさないだけでなく、ある意味では高すぎ、ある意味では低すぎ、
新しい事業は、長い間、往々にして数年間、利益も成長ももたらさないだけでなく、資源を食うだけであるのですが、やがて、突然、急激に成長し、開発に要した資金の50倍以上を回収するのですが、そうでなければ、イノベーションとしては失敗であり、そもそもイノベーションは小さくスタートし、大きく実を結ばせなければならないのであり、そもそもの初めから、小さな特殊な製品の開発や、既存の製品ラインを若干充実させるといったことではなくて、大きな新事業を生むべきものとしてスタートさせなければならないのです。

イノベーションがもたらすべきものについては、過去の経験からのフィードバックによってのみ知ることができ、「イノベーションのための期間をどの程度見るべきか」「資源の投入のタイミングは、いつが適切か」「最初から人材と資金を大量に投入すべきか、それとも最初は担当者1名とし、1人か2人の助手をつけるだけにすべきか」「それでは、いつ規模を拡大するか」「いつ、単なる開発から大きな利益をあげる事業に発展させるべきか」という、これらの問いこそ重要であり、答えは本のなかにはなく、しかも主観や勘、あるいは理屈では答えられないのですが、真に起業家的な企業は、自らの産業、技術、市場におけるイノベーションのパターン、リズム、タイムスパンを知っているのです。

たとえば、前述のイノベーション志向の銀行では、海外での子会社の設立にあたり、少なくとも3年は投資を続けるべきことを知っていて、4年目で単年度の収支を合わせ、6年目の中頃までに、投資した資金をすべて回収する必要があり、6年たっても投資を続けなければならないようでは、そのイノベーションは失敗であり、撤退すべきであり、その銀行では、リース業などの新しいサービスへの進出についても、期間はやや短いかもしれないが、同じサイクルがあるとしているのです。

P&Gも、新しい製品は、開発に着手して2,3年後には市場で売れるようにしなければならないとしているようであり、しかもその1年半後には、リーダー的な製品となっていなければならないとし、IBMも、新しい製品は5年で市場に出していて、発売後1年で急成長しなければならないとし、さらに、2年目のかなり早い時期には、トップの地位を得て利益をあげ、3年目の早い時期には資金を回収し、5年目には売り上げのピークに達し、以降はその水準を維持しなければならなく、しかもその頃には、次の新製品が、それを陳腐化させけじめなければならないのです。

これらのことを知るためには、自社と競争相手のイノベーションの実績を体系的に分析しておかなければならず、イノベーションの成果を期待にフィードバックさせ、起業家としての業績を定期的に評価しておく必要があり、こうして、イノベーションからいかなる成果を期待すべきであり、期待できるかを理解して、はじめてイノベーションのための活動をコントロールすることが可能となり、新しい事業を担当する部門と、その経営管理者の仕事ぶりを評価することもできるようになり、いずれの活動を推進すべきか、見直すべきか、廃棄すべきかを決定することもできるようになるのです。

以上のように、常時イノベーションに取り組んでいる企業は、独自の評価の基準を持っているので、今まであまりイノベーションに縁のなかった企業が、これからイノベーションに力を入れる場合は、独自の評価基準が出来るまで、試行錯誤を繰り返す必要があり、いずれにしても、イノベーション体質を得て、守り続けるには、たいへんな努力と忍耐を伴うのです。

◆責任体制

既存企業が起業家的たるための組織構造上の要件の最後は、1人の人間、および1つの単位組織に、イノベーションにかかわる全責任をもたせることであり、前述の成長しつつある中堅企業のほとんどが、この責任をCEO自身に、持たせ、大企業では、トップ・マネジメントの1人にこの責任をもたせ、大企業であっても、それほど大きくない企業では、ほかの仕事と兼務することにしてもよく、巨大企業ともいうべき大企業では、独立した部門や子会社を設立していて、その最も古い例が、今から100年以上前の1872年、民間企業のメーカーであるドイツのジーメンスにおける世界で最初の大卒技術者ヘフナー・アルテネックが設立した世界初の企業研究所で、この研究所は、新製品や新工程の開発について全責任をもたされ、最終用途や市場の開発についても責任をもたされ、彼らは、技術的な段階だけでなく、新工程や新製品の導入、さらにはそれらの収益についても責任をもたされたのです。

その50年後の1920年代、アメリカのデュポンがこれに似た組織をつくり、開発部と名づけ、デュポンの開発部は、イノベーションの提案を集め、調査分析し、そのうち新事業として取り組むべきものをトップ・マネジメントに提案し、そのあとは、研究、開発、製造、マーケティング、財務など、あらゆる分野の人材を動員することができ、新製品や新サービスが市場に出るまでの数年間にわたり、それらの新事業の面倒を見たのです。

イノベーションの責任は、CEO自身、あるいはトップ・マネジメントの一員のいずれがもつことになろうとも、さらには専任、兼任のいずれになろうとも、独立した責任、トップ自身の責任としなければならず、そしてその責任は、イノベーションの機会の追求を含むものとしなければならないのです。

当社も過去を振り返り、反省するとすれば、私自身がイノベーションの先頭に立った新規事業は成功し、誰かに任せた新規事業は上手くいかず、私が常に担当した新規ビジネスは麺学校であり、特にラーメン学校であり、外部のコンサルタントを招いて新しく取り組んだビジネスも、私が中心になっていなかったら、最終的に成功しておらず、上記に書いてあるように、中小企業において、トップの関与はイノベーションには欠かせないのです。

画像は、本日のラーメン学校最終日に、女性スタッフの1人の要望で作った、札幌風の味噌ラーメンです。

当社のスタッフたちも、うどんとかラーメンの麺類が大好きで、私が彼女たちのために、ラーメンを作るのを待っているのです。

最近は白味噌がヒットしているようで、本日は白味噌の比率を赤味噌よりも多くしてみました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「最初の負担は軽く」

植物性のクリームのうどん

本日のテーマは「オープンで、高い透明性」です。

来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!。

昨日で、ドリームスタジオ福岡での私のセミナーがすべて終わり、昨日は、「究極の人手不足解決法はこれだ」で、人手対策も過去の延長線上にはなく、過去とは決別した、思い切ったイノベーションが必要であることを参加者の方がたに説明したのです。

そして、これからの長いビジネスの成功を考えると、決して目先の損得で考えるのではなく、長い将来において、考え得るベストの解決策で取り組み、併せて、常にフィードバックを得ながら、改善、改良を繰り返していくことが欠かせないのです。

これからの人口減の日本を考えた場合、適切な人の確保は、トップの責任の最上位に置かねばならない重要事項であり、人口減による業界内の競争の激化、競争の異次元化が進み、今までのような競争状態ではなくなり、現に飲食業界を一番侵食し、蝕んでいるのは中食業界であり、セブンイレブンを筆頭とするコンビニエンスは、その筆頭であるのです。

うどん店のライバルは、すでにうどん店ではなく、異次元のジャンルからさまざまなライバルが攻め込んできているのです。

以前のフェイスブックでも触れましたが、南米のブエノスアイレスで洗車業者の売上を奪った張本人は、IT武装により精度の上がった天気予報で、正確になった天気予報のお蔭で、自動車保有者は雨の前に洗車しなくなったのです。

現に、食べログの出現により、店主が知らない間に、点数の低い飲食店は点数の高いライバルにお客さまを奪われているのです。

お客さまの絶対数が減少していく人口減の日本においては、SNSによる評価は、昔の口コミよりはるかに威力が大きく、広がりの速度、範囲は非常に大きいのです。

人手の確保に関しても、就職に関する企業の評価がネットに溢れ、ブラック企業とレッテルを貼られた企業が、ますます人手を集めるのにたいへん苦労をしているのですが、ITの威力はもろ刃の剣であり、公明正大に、社内の状況を積極的にオープンにしていくことがさまざまな誤解を避けるためには、欠かせないのです。

そのためには、価値観、使命、経営理念を明確にすると共に、社内の人たちの文化になり、社内のすべての人たちが誰でも価値感、使命、経営理念に沿った行動が取れていて、社内の仕組みを分かり易くしておくことが欠かせず、社内の仕組みを社内の人たちだけでなく、外部の人たちにも分かり易く説明を加える必要があるのです。

過去は、そのようなことはむしろ、戦略に近い部分であり、社外にオープンにはしていなかったのですが、慢性的な人手不足の時代にあっては、常に価値感、使命、経営理念に共感して貰えるスタッフのために、欠かせないことなのです。

まさに、戦国時代の武田信玄の「風林火山」の旗印のようなもので、このメッセージが鮮明であるほど、共感するスタッフ、共感するお客さまの確保が出来るようになり、常にこの旗印をバカの一つ覚えのように掲げ続けることは、勝ち戦を進めるためには、欠かせないのです。

以前と比べて、社内と社外の境界線がなくなり、お客さまと社員との境界線もなくなり、社員はお客さまでもあるし、お客さまも時には従業員の働きをしてくれて、会社の業績に寄与してくれるのです。

だから、ますます社外、社内に対するあらゆる広報の透明性を上げていかねばならないのです。

今は、このようなフェイスブック、ツイッター、インタグラム等々のさまざまなSNSメデイアの発達により、いつでも個人の考えを無料で、或いは非常に安いコストで、発信し続けることが出来るたいへん便利な時代になったのです。

また、HP等で常時、会社、店舗の姿勢、生き方、考え方を表明出来、それが真実であるか、建前であるかが、容易に第3者に見破られる時代になってきているので、オープンで、透明性の高いことは欠かせないのです。

今まで、価値観、使命、経営理念等はどちらかといえば、あまり外部に出さない社内の事項であったのですが、これからはどんどん外部にオープンにし、社内、社外の多くの賛同者を得ることが重要な時代になってきたのです。

従って、これからは価値感にしろ、戦略にしろ、オープンで、透明性が高く、一貫性のあることが重要な時代になってきたことは、以前とは比較にならない時代になっているのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆最初の負担は軽く

新しい事業や、イノベーションにかかわる仕事を独立させて行う理由は、もう1つあり、初期の負担を軽くするためであり、新市場に参入したばかりの新製品に、既存の事業に課しているのと同じ負担を負わせることは、6歳の子供に60ポンドの重さのリュックを背負わせるようなものであり、遠くまで行けるはずがないのです。

既存の事業については、会計、人事、報告のシステムが確立しているのですが、新しい事業については、それらのシステムとは異なるシステム、ルール、評価基準が必要であるのです。

たとえば、新しい事業を担当する部門の人たちの、企業年金への加入の問題があり、まだ拠出額に相当するものを稼ぎ出していない彼らにとっては、今、企業年金に加入するよりも、将来の利益の一端に直接あずからせてもらうことのほうが、意味があり、さらには彼らの報酬の問題があり、成人になっている事業については機能する報酬システムが、赤ん坊を殺してしまうことがあるのです。

とくに中核的な人材に対する適切な報酬とはならないことがあり、今日、大企業で人気のある資産収益率や投資収益率に連動させた報酬システムは、新しい事業にとっては障害となり、ドラッカーはこのことを何年も前に、ある大手化学品メーカーの例から知り、このメーカーのある事業部では、ある新材料を開発しなければならないということがわかっていて、開発研究の計画は手元にあり、基礎的な研究もすんでいたのですが、それ以上は何もせず、毎年、何か言い訳を見つけていたのです。

しかしある年、ついに事業部長が、全社レベルの経営会議で次のように発言したのです。

「私をはじめ事業部の人間は、投資利益率にもとづいて報酬が決められている。ところが、あの新材料の開発に資金を投入すると、事業部の利益率は、少なくとも4年間は半減する。そもそも会社が、そのような低い利益率に我慢してくれるか、はなはだ疑問である。たとえ利益があがりはじめる4年後まで、誰も首にならなかったとしても、事業部のマネジメント全員の報酬が大幅に下がる。私としてはそのようなことはできない。」

この結果ようやく、新材料の開発費は、報酬の基礎となっていた投資利益率の計算から外され、1年半後には、新材料が無事開発され、その2年後には、今日まで維持することになったトップの地位がもたらされ、事業部の利益も、4年後には倍増したのです。

しかし、イノベーションの活動に対する報酬と報奨については、何を行ってはならないかを明らかにするよりも、何を行うべきかを明らかにする方が難しく、行うべきことは、かなり矛盾し、新しい事業に、担うことのできない負担を負わせてはならないのですが、同時に、新しい事業を担当する人たちを、しかるべき報奨によって動機づけなければならないのです。

ということは、新しい事業を担当する人たちには、過度の報酬は払えず、といって、報酬を以前より下げることも現実的ではないということであり、しかも、既存企業において新しい事業を担当する人たちは、もともと、かなりの収入を得る能力のある人たちであり、内外を問わず、どこでも高い報酬を得られるのです。

したがって当初の報酬は、新しい事業を担当する直前の水準に合わせておくことが妥当であり、新製品や新市場、あるいは新サービスの開発に成功し、事業として発展させた暁には、3Mやジョンソン・エンド・ジョンソンのように、担当副社長や事業部長に任命し、相応の地位やボーナス、あるいはストックオプションを与えることとすべきで、これはかなりの報奨ですが、企業にとっては、成功報酬にすぎないのです。

あるいは、税制次第ではあるが、新しい事業による利益の一部を担当者に直接与えてもよく、たとえば新しい事業を独立した企業とみなし、その株式の25%分を与えることとし、後日、その持ち分を買い取ることにしてもよいのですが、それだけでは十分ではなく、新しい事業を担当する人たちは、いわば冒険をしているのであって、企業の側も相応のことをしなければ公平といえず、イノベーションを担当する人たちは、たとえ失敗しても、元の仕事、元の報酬に戻れるようにしておくべきであり、失敗をほめる必要はなくとも、挑戦に罰を与えてはならないのです。

以上は、新しいビジネスを始め、新しいイノベーションを起こす場合の貴重な注意点でありますが、新しいビジネスには、もう1つの視点があることを忘れてはいけないのです。

それは、商品のライフサイクルであり、既存のビジネスだけではいつしか限界が来て、今日ではこのサイクルが以前より早くなっているのです。

従って、企業を次の世代に引き継ぎ、永く繁栄をもたらすには、常に新しいビジネスの発掘は欠かせず、それを行なうことにより、企業の寿命を長くするだけではなく、節税効果が大きく、新しいビジネスに先行投資する費用は、コストですから、当然、利益を圧迫し、その分だけ納税金額を少なくすることが出来るので、新しいビジネスに投資することにより、合理的な節税をしながら、次の時代のための新しいビジネスを創出することが出来るのです。

1つのビジネスがライフサイクルの山を越える前に、次のビジネスが準備出来、常に、ビジネスの谷間がないように、山が山脈のように右肩上がりで連続して連なるようにすべきであるのは、ダイアモンド社のドラッカー塾で国永先生から学んだ貴重な教訓で、これはなかなか難しいのですが、意識してしないと出来ないし、そうすることにより、現在、出ている利益で次のビジネスの準備が出来るのです。

上記のように、ビジネスの秘訣は連続性にあり、途切れないように、下がらないようにすることが不可欠であり、これも私の過去のたくさんの失敗の反省であり、次世代の経営陣への伝言でもあるのです。

当社でも、過去において、イノベーションと呼べるようなものは、麺専用塩46億年とか、幾つかありましたが、当社にとって一番大きなイノベーションは、ラーメン学校で、ラーメン学校を振り返ってみると、確かに別組織で運営し、現在も本体から、少し距離を置いた組織でやっていますが、完全に切り離しておらず、この部分が、麺学校の成長にとっての問題かも知れないということを、上記のことで思いつきました。

ある日の経営講義の後、すしの学校の講師の方からお聞きしたのは、すし学校の講師の規模が既に、40~50名の規模になっていることで、生徒数も常時、40名~50名抱えているそうで、1年コース、半年コースがあるので、期間も当社とは比較にならないくらい長いのです。

組織の中には、常にイノベーションを恐れないで、むしろ、イノベーションが絶対に必要で、イノベーションこそが生き残り、成功するために必須であるというDNAを打ち込んでおくことの大切さを感じた次第です。

画像は、ドリームスタジオ福岡の昨日のイベントで、藤澤常務の作品で、動物由来の牛乳等の材料を一切使っていない、植物性のクリームのうどんです。

スタッフたちで試食しましたが、見た目だけでなく、味もシッカリしていて、当社の各地のドリームスタジオでのイベントでは、製麺講習会と私のセミナーだけでなく、このような即、役に立つイベントを執り行っています。

このイベントの直後、20数年来の有田のお客さまで、ラーメン店を経営している方より、ラーメンの新しい盛り付けの画像の要望があったので、過去のラーメン学校の作品事例をお見せしたのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「担当トップヘの直結」

ラーメン学校の卒業生との一枚

本日のテーマは「人手の少ないビジネス・モデル」です。

来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!

昨日から、ご案内していたドリームスタジオ福岡での私のセミナーがスタートし、「究極の売上対策」と「麺ビジネスのイノベーション」の順でしたが、どちらの内容も関連し、かっての日本が経験したことのない、これからの人口減の時代に、日本の国内で売上を伸ばし続けるには、今までの枠内にとどまっていると難しいので、思い切り枠を外したイノベーションが欠かせないのです。

考えれば分かることなのですが、新興国のように人口が伸び続けている国々と、すでに人口が減少に入っている国では、どんなビジネスでも難易度がまったく異なり、人口減の日本は、ビジネス的に非常に難しい時代に入っているのです。

しかし、現在の日本で起きていることは、近い将来の先進国で起こり得ることなので、日本で勝者になることが出来れば、近い将来において、日本の後をついてきている海外の先進国において、有利なポジションを占めることが出来るので、われわれが今、苦しみながら日本で学んでいることは、将来のグローバル戦略の大きな力になることが出来るのです。

その意味において、現在の日本のビジネス環境は、将来のグローバルビジネスで勝利するための、千歳一隅のビッグチャンスに巡り合っていると言っても、おかしくはないのです。

新聞とかメデイアの報道では、今からの日本は人口減で、少子高齢化であり、それに伴なう年金問題とか、国の負債の問題等々、ネガテイブな報道ばかりですが、反対方向から見れば、これほどイノベーションのための、大きな機会の存在している面白い時代はないと言っても過言ではなく、現在のただ今こそ、大きな社会の変革期であり、イノベーションのためのビッグチャンスなのです。

本日の私のセミナータイトルは、「究極の人手不足解決法はこれだ」で、本日のレジメの中に含まれている、人手不足対策の事例として取り上げている、博多の「豚ステーキ 十一(といち)」へ、セミナーで発表するための事前調査のため、お客さまとスタッフたちと一緒に出掛けたのです。

店作り、外装、内装は行く前に想像していたのとまったく異なり、看板もないのですが、シックで落ち着きがあり、高級感さえ漂うような佇まいで、感性の豊かなデザイナーの手によるデザインで、室内のデザインもシンプルですが、上質な店作りになっていました。

まず、驚いたのは、メニューがランチもデイナーも1つだけで、席に座ると、ウエイトレスが、ご飯を普通のご飯か、梅ごはんかを確認するだけで、最初にサラダが出て来て、暫くすると、焼けて熱い鉄のプレートの上で、じゅうじゅうと音がしている豚ステーキと一緒に、ご飯、味噌汁、一品が載ったお盆ごと提供されるのです。

豚ステーキの薬味は、ニンニク入りの辛みそとおろしわさびが、テーブル上に予め準備されていて、好きなだけ使えるのです。

ご飯とみそ汁はおかわり自由で、豚ステーキのおかわりは、博多ラーメンのように、500円で替え肉が注文出来、替え肉のないレギュラーでも、価格は千円ポッキリで、とてもお値打ち感がありました。

店内は、6人席の大きなテーブルが3個と、8人席のカウンターだけの店で、メニューも少なく、伝票さえもないので、3人のスタッフで楽に回せるのです。

昼間はランチ客で一杯になると思いますが、デイナーとしては、少し物足りなさを感じ、デイナーはアルコールとか、サイドメニュー、デザートの準備があり、価格が高くても、もっと多くのお客さまを呼ぶことが出来るのではと思いました。

しかし、このように少ないメニューで営業することは、少ない人員でのオペレーションが可能であり、同時に、未熟練者でもオペレーションが可能なのです。

豚ステーキ自体にインパクトのある商品力があり、サラダも上質で、梅ごはんも非常に美味しく、豚ステーキとマッチしていたのです。

食べログ点数は3.53あり、決して悪いレベルはなく、少ない人手で可能なビジネスモデルとしては、面白いモデルでした。

もっとこのモデルを詳しく分析し、事業計画書に落とし込むと、このビジネス・モデルでの最適な規模と状態が見えてくるのです。

これからの人手不足時代を受けて、より少ないスタッフで、効率的にお店を回すことが出来る仕組み作りは欠かせず、特に、昼のピークが立ちやすく、昼間に多くの人手が必要な麺ビジネスこそ、このような小人数で回せるビジネス・モデルの研究は欠かせないのです。

この店の存在は、私自身をコンサルしてくれている人の紹介であったのですが、このような面白いビジネス・モデルを見つけ、体験することは、今後の大きな参考になるのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆担当トップヘの直結

新しい事業の核となる人は、かなり高い地位にあることが必要であり、新しい事業の規模や売り上げ、市場は既存の事業の比ではないかもしれないが、トップ・マネジメントの1人が、明日のために、その特別な仕事に責任を負わなければならないのですが、専任である必要はなく、とくに中小の企業では、専任が必要なほどの仕事量になることはあまりないのですが、明確に定められた仕事であって、権限と権威をもつ人間が全面的な責任をもつものでなければならず、通常、そのような人間は、企業そのものを起業家的たらしめるための経営政策、すなわち廃棄の制度化、レントゲン写真による企業診断、さらに既存の事業から期待できるものとイノベーションのニーズとのギャップの把握についても担当することになり、また、イノベーションのための7つの機会についての体系的な分析も担当することになり、さらにまた、たとえば前述のトップ・マネジメントと若い人たちとのインフォーマルな会合から出てくる提案の評価にも責任をもつのです。

イノベーションにかかわる仕事、とくに新しい事業、製品、サービスの開発を目的とする仕事は、原則としてすべて、既存の事業の現場の経営管理者ではなく、このトップに直結させなければならず、絶対に、既存の事業に責任をもつラインの経営管理者のもとにおいてはならないのです。

ほとんどの企業、とくに成功している企業では、そのような部門は異質の存在とされるにちがいないのですが、新しい事業は、いわば赤ん坊であって、しかも赤ん坊のままでいる期間はかなり長く、赤ん坊をおくべきところは育児室であり、成人、すなわち既存の事業や製品を担当する人間には、赤ん坊に割ける時間はなく、理解もしないし、そもそも、それにかかわっている余裕がないのです。

この原則を無視したために、ロボット産業におけるトップの地位を失った大手の工作機械メーカーがあり、そのメーカーは、オートメ用工作機械の基本特許をもつだけでなく、優れたエンジニアリングと生産の能力をもっていたのですが、工場のオートメ化が始まった1975年頃には、やがて業界のトップの地位を得るものと予想されていたにもかかわらず、その10年後には、完全に脱落していたのです。

そのメーカーは、オートメ用工作機械を担当する部門を組織構造上、上から3つないし4つ下のレベルに配置し、在来型の工作機械の設計、生産、販売を担当する人たちのもとに置き、それらの人たちは協力的で、事実、ロボットは彼らが生んだものだったのです。

しかし現実には、彼らは、既存の製品ラインを競争相手の日本企業から守るために、設計をやり直し、顧客に見せ、マーケティングし、資金を手当てし、アフターサービスすることに忙殺されていたので、赤ん坊を担当する者が決裁を仰いでも、「今は忙しいから、来週来てくれ」と言い、ロボットは期待の星でしたが、在来型の工作機械は、毎年、数百万ドルをもたらしていたので、残念ながら、これは、よく起こる間違いであり、新しい事業をおろそかにして息の根をとめてしまうことを防ぐおそらく唯一の方法は、それらのものを初めから独立した事業としてスタートさせることであるのです。

そのような方法をとっていることで有名なメーカーが、アメリカに3社あり、洗剤や食品の大手メーカーのP&G、医療および健康関連用品の大手メーカーのジョンソン・エンド・ジョンソン、それに各種工業製品、消費者製品の大手メーカーの3Mで、これら3社は、細かな点では異なっていても、基本的には同じ組織構造をもち、いずれも新しい事業を、初めから独立した事業としてスタートさせていて、目標を達成して1本立ちした事業になるか中止になるまで、専任のプロジェクト・マネジャーを置き、しかも、このプロジェクト・マネジャーは、研究、生産、財務、マーケティングの専門家を、必要なときに必要なだけ動員できるようになっているのです。

同時に複数のイノベーションを手掛けている場合は、トップ・マネジメントの1人が、赤ん坊のすべてを担当することもでき、技術や市場や製品が違っていても問題はなく、いずれも起業家的な新しい事業であり、同じ小児病にかかる危険性をもっていて、起業家的な新しい事業が直面する問題や、必要とする意思決定は、技術や市場や製品の種類にかかわりなく、すべて似ていて、それらの新しい事業については、誰か1人が、時間を割き、注意を払い、問題を理解し、意思決定を行い、面倒を見なければならず、そしてこのイノベーションを担当する者は、もっぱら赤ん坊のために働き、しかも見込みがなければ中止させることのできる高い地位になければならないのです。

昨日は、ラーメン学校を卒業して最近ラーメン店を開業した岩崎さんが久しぶりに来られ、開店したラーメン店は順調で、近々、次の店の開店を考えているとのことでした。

ラーメン学校には年中多くの生徒さんが参加されているのですが、そのような生徒さんの中で、岩崎さんは飛び抜けて熱心で、最初に参加したときに私の経営講義を理解出来なかった自分が歯がゆいと言い、経営講義は3回連続で参加したくらい、熱心であったのです。

厳しい目つきと迫力ある容姿で、最初の参加の時から目立っていたのですが、熱心さは、ひしひしと伝わってきたのです。

私は常に麺学校と経営講義では、情熱があり、熱心で破天荒な生徒さんを探し続けているのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションの定期点検、イノベーションの業績評価、起業家精神のための組織構造、既存のものからの分離」

お客さまを訪問しました

本日のテーマは「自家製麺代行業」です。
http://www.yamatomfg.com/daikou/?ref=fb

本日9日(火)から明後日11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

同様に、来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、希望者はお早めに!

昨日は昼間に東京でお客さまにお会いし、その新店準備のための試作品の蕎麦をチェックし、夜には羽田から福岡に移動し、福岡でスタッフたちと合流し、夕飯を兼ねて打合せを行ないました。

そこで、当社で最近始めた「自家製麺代行業」が人気になり始め、徐々に希望者が増えてきている話を聞いたのです。

昨今の人手不足を受けて、新規に開業する場合、或いはすでに開業して自家製麺をしていても、人手不足で出来ないが増えてきているのです。

しかし、これらのお客さまも自家製麺の方が仕入麺より、コスト、美味しさ、健康、安全、独自の麺質の確保等で、有利なことを理解している場合が多いのです。しかし人手や資金が足りなければやりたくても出来ないのです。

当社に寄せられている相談にも、さまざまなお客さまの事情が読み取れます。
下記にその事例を幾つかご紹介いたします。

〇〇県のお客さまは、新規に開業しようと考えていて、将来的には自家製麺にしたいが、今すぐには自家製麺の自信がなく、人手の余裕がないので、将来的に自家製麺にすぐに繋がるような方式で麺を仕入れたいと、当社からの仕入麺でラーメン店を始めたのです。

当初から、当社から仕入れていると、いつでも自家製麺にしたいときに、簡単に切り替えられ、レシピも同じで、仕入れ時とまったく同じものが自家製麺で簡単に作ることが出来るのです。

要するに、自家製麺に切り替えるときの、普通であれば起こり得る、さまざまなリスクがまったく無いのです。

〇〇県の純手打ちの蕎麦屋さんは、60歳を超えたので、毎日100食以上手打ちをするのがたいへんになってきて、もし、手打ちと同じ品質の麺を仕入れることが出来るのであれば、ぜひ、仕入れたいと思っていたのですが、今までは手打ちと同じ品質の蕎麦が機械で出来るとは思っていなかったのです。

ところが、当社の坂東太郎で蕎麦を作ったところ、手打ちに負けない蕎麦が作れ、これには本人が驚いてしまったのです。

〇〇県で道の駅を経営しているお客さまは、補助金を使って坂東太郎を導入するように決定したのですが、坂東太郎が納品され、自家製麺が軌道に乗るまでの間、当社からの自家製麺代行業を希望し、つなぎで当社が蕎麦を納品し、最近、機械が導入されて、蕎麦の納品は止まったのです。

〇〇県のお客さまは、ラーメン店を経営しているのですが、イベントで大量に麺が必要になる間だけ、当社からの仕入麺を希望し、その間だけ当社が同じ品質の麺を納品したのです。

今までは、当社の製麺機で、当社がご指導したレシピで自家製麺しているので、まったく同じ品質の麺を、当社がその間だけ大量に、納品することは簡単に出来るのです。

〇〇県のお客さまは、20数年間、当社の若大将を使って、自家製麺のうどん店を繁盛させてきたのですが、高齢になったのと併せ、体調の異変があり、毎日の麺作りが負担になってきたので、その一部を当社に製造委託の依頼がきたのです。

大量に売れる日だけ、当社が製造の委託を受け、大量に出ない日は、若大将で今まで通り、ご自身の自家製麺で通すのです。

或いは、体調の思わしくない期間だけ、気軽に自家製麺代行で、日々提供しているのとまったく同じ麺質で、当社に製造委託が出来るのです。

そうすることにより、お店を休まずに営業が出来ているのです。

そして、さらに高齢化すれば、自家製麺の量を減らし、委託の量が増え、最終的には、全量当社への委託の自家製麺代行になるかも知れません。

まだ、自家製麺代行業は始めたばかりなので、それほど多くの事例が揃っている訳ではありませんが、多くのお客さま方から、熱心な問い合わせが続き、人手不足時代、高齢化時代に向けての麺業界のイノベーションの1つではないかと思います。

「自家製麺代行業」は、人手不足時代、高齢化時代を見据えて、当社の社内から湧き上がった意見に基づいて始めたビジネスではありますが、基本的に当社は製麺機の製造販売が本業なので、「自家製麺代行業」は一見すると、本業とは噛み合わないように見えますが、時代の変化による、お客さまのニーズの変化を捉えると、製麺機メーカーと言えども、取り組まなければならないビジネスなのです。

まさにビジネスの本質は現状否定であり、ビジネスの目的は、お客さま創造であるのです。

その中心にいるのは、われわれでなければいけないのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションの定期点検

第2に、イノベーションにかかわる活動全体について、定期的に点検していく必要があり、起業家的たるためには、数年ごとに、自らのイノベーションをまとめて評価しなければならず、「どのイノベーションに力を入れ、推進すべきか」、「どのイノベーションが新しい機会をもたらすか」、逆に「どのイノベーションが期待どおりに進んでいないか」「それらのイノベーションはどうすべきか、諦めるべきか。期限付きでさらに努力すべきか。ただし、いかなる期待のもとにか」を考えなければならないのです。

ある大手医薬品メーカーでは、年に1度、トップ・マネジメント自身が、イノべーションにかかわる活動をすべて点検し、あらゆる新薬開発プロジェクトについて、「望ましい方向に、望ましい形で進んでいるか」「製品ラインに加えられそうか。それともわが社の市場に合わず、他社にライセンスを売ったほうがよいか、あるいはまったく諦めたほうがよいか」を検討し、新薬の開発以外の分野、たとえばマーケティングに関するイノベーションについても点検し、さらには、競争相手のイノベーションについても点検していて、このメーカーが、開発研究費やその他のイノベーションにかけている費用は、他社並みですが、その実績は群を抜いているのです。

◆イノベーションの業績評価

第3に、起業家的たるためには、イノベーションの成果全体を、企業全体のイノベーションにかかわる目標や市場における地位、さらには企業全体の業績との関係において、評価する必要があり、トップ・マネジメントは、たとえば5年ごとに、主な部門に対し、「この5年間、わが社を変えるようないかなる貢献を行ったか。これからの5年間、どのような貢献を行うつもりか」を問わなければならないのですが、そもそもイノベーションの成果は定量化でさないのではないか、いかにすればできるかという問題はあり、事実、イノベーションの重要度は、簡単には測定できず、あるいは厳密には測定しようとすべきでない場合もあるのです。

たとえば、やがて癌の治療につながるかもしれない発見と、明日にでも患者が週3回の病院通いをしなくてもすむようになる医薬品の開発の、いずれが重要かは、明らかにしきれない、あるいは、「重要な取引先を失わないための新しいサービスと、数年後には非常に大きくなるかもしれない市場においてトップの地位を与えてくれる新製品の、いずれが重要か」も同様で、このようなとき、必要なことは測定ではなく判断であり、判断といっても恣意ではなく、主観でさえなく、たとえ定量化はできなくとも、判断はできるので、判断ができれば、単なる主観や推測ではなく、知識にもとづいた合目的的な行動は可能となるのです。

既存企業にとって、とくに重要な意味をもつ問いは、「イノベーションにおいてリーダーシップをとっているか」であり、あるいは、「少なくともリーダーシップを維持しているか」であり、リーダーシップは、必ずしも規模の大きさとは一致せず、リーダーとして受け入れられること、基準の設定者として認められることであり、他に従わされるのではなく、他の先頭に立つことであり、この問題こそ、既存企業の起業家精神にかかわる最も重要な判断基準であるのです。

5起業家精神のための組織構造

前述の経営政策と具体的な方策が揃って、はじめてイノベーションと起業家精神は可能となり、イノベーションと起業家精神に対する障害を除去し軽減することができ、イノベーションと起業家精神のための正しい姿勢をもたらし、適切な手段を手にすることができるのですが、イノベーションを行うのは人間であり、人間は組織のなかで働くので、既存企業がイノベーションを行うためには、そこに働く人間の1人ひとりが起業家となることのできる組織構造をもつ必要があり、起業家精神を中心として、もろもろの関係を構築する必要があり、さらには報酬、報奨、人事制度を、優れた起業家精神に十分報いるものにする必要があり、それらのものが、起業家精神を阻害するようであってはならないのです。

◆既存のものからの分離

新しい起業家的な事業は、既存の事業から分離して組織しなければならないのは鉄則で、起業家的な事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えていて、このことは、とくに大企業についていえるのですが、中堅企業や小企業についてもいえるのです。

その理由の1つは、既存の事業は、それに責任をもつ人たちの時間とエネルギーを奪うからであり、既存の事業には、それだけの価値があり、新しい事業は、既存の事業と比べるならば、さして期待のもてないつまらないものに見え、しかも、悪戦苦闘するイノベーションを養ってくれるものは、既存の事業であり、今日の危機に対しては、今日、対処しなければならず、既存の事業に責任をもつ人たちは、新しい起業家的な事業、イノベーションにかかわる活動を、すべて手遅れになるほど先延ばしにしてしまうのです。

われわれは、すでに30年、40年も前から、既存の事業を担当する人たちは、それらの事業の拡大、修正、調整しかできないことを知っているので、新しい事業は、別の人たちに担当させなければならないのです。

画像は、昨日のお客さまの訪問の折に、十数年前に当社のリッチメンの大型を導入し、大学卒業したてのご子息を当社に研修に送り込み、楽天モールでのラーメンのネット販売で成功したお客さまを訪問しました。

その当時、当社のリッチメンの導入を決定したお父さんは、十数年ぶりの対面でしたが、相変わらずお元気で、ご子息と一緒に、2~3年前に新しく新築した立派な麺工場で仕事をされていました。

当社の製麺機を導入されたお客さまが成功し、規模拡大している様子を見るのは、本当に嬉しいのです。

まだ、お父さんは当社の本社へ来たことがないので、ぜひ、来社されるように、お誘いし、ご子息が研修したころの当社の社員たちも元気で勤務しています。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「若手との会合、イノベーションの評価、個々のプロジェクトの評価」

特別に作ってもらった昼食

本日のテーマは「麺ビジネスのイノベーション」です。

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来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

同様に、翌週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
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残り席は少し、希望者はお早めに!。

今朝も早くから起きて、上記3つのセミナーすべてのレジメがやっと完成し、すべてのレジメをエリア担当の石川さんまでメールで送付しました。

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本日送付したレジメの原稿をコピーして、明日からのセミナーに使用しますが、レジメの原稿を送った後も、セミナー直前まで、レジメの修正を続けるので、会場でお客さまに配布したレジメと、実際のセミナー内容は、少し異なる場合が多いのです。

当社では、毎月3ヵ所の各地のドリームスタジオで、今回のようなイベントを繰り返し、私のセミナーはいつも3本程度入っているので、大体、年間3回程度、即ち、合計9本の新しいセミナーのレジメを作っているのです。

このセミナーのレジメのタイトルは私が考えるのではなく、当社のエリア担当のスタッフがそのエリア、その時期に最も相応しい内容を考えるので、内容もバラエテイに富み、レジメのコンテンツ作成は、さまざまな資料を調べたり、分からないことを学ぶチャンスになり、私にとって、現在の大きなトレンド、業界の変化を深く理解するためにも、たいへんな学びになるのです。

また、このような場をむりやり設けているので、飲食業界の動向、麺ビジネスの未来についての思考が深まり、このようなチャンスがなければ、単なる製麺機メーカーの親爺で収まっているかも知れないのです。

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現在は、同時並行して、今月末から始まるシンガポールでのラーメン学校の、英語での経営講義のレジメを作成しているのですが、これも同じように、無理やり始めるので、出来るようになるのです。

当社の歴史を振り返ると、いつもこのように、その時点では出来ないことを無理やり始めて、出来るようになるまでやり続けた歴史であり、最初のうどん学校、ラーメン学校、蕎麦学校も同様で、失敗しながらやり続けることにより、デジタル・クッキングが完成したのです。

ドラッカーも指摘しているように、新しいビジネスは既存企業からは起きず、新興企業が始め、成功しているのです。

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最初に旅客機ビジネスを手がけたのは、そのころ同じ輸送機器で大企業になっていた、GMとか、フォードだったのですが、ビジネス業界では新興企業であったボーイングが結果的に大成功し、コンピュータ業界も同様で、電気大手のGE等が始めたのですが、まったく異業種から参入したIBMが最終的に成功し、PCではIBMではなく、同様に新興企業のDELL等が成功しましたが、そのDELLも長く成功し続けることは出来なかったのです。

本日朝に作成した、麺ビジネスのイノベーションに関する、明日からのセミナーのレジメのほんの一部を紹介すると以下の通りです。

「これからの日本における、麺ビジネスにおけるイノベーション」
1.人手の要らない方向性としての麺ビジネス

(参考)少ない席数、レベルの高い商品とサービスの品質、高単価
(事例)予約だけの8席カウンター式、お任せデイナー

2.カフェと麺ビジネスの融合

(事例)中野カフェ(サラリーマンを対象にせず、時間と余裕がある女性がターゲット)

3.デリバリー専門の麺ビジネス

物件を選ばず、客席が不要で、厨房だけで済み、投資コストが低い、但し、現行のような、イートイン+出前ではなく、デリバリー専門

4.テークアウト専門の麺ビジネス

(事例)ロンドンのラーメン店

5.次世代型セルフうどん店

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同じセルフのカフェでも、スターバックス とドトールは、価値観、ポリシーがまったく異なる

6.健康志向の麺ビジネス

オーガニック野菜、フルーツ、機能性食品の活用

7.ダイエット麺レストラン

こんにゃく麺、豆腐麺 、機能性穀物の麺、グルテンフリーの麺

8.介護食市場への進出

介護用としての麺類食

9.スイーツとの融合

麺を使ったスイーツで、食事とスイーツの境界線がなくなってくる

10.持ち歩き出来るファーストフード としての麺、パスタ

(事例)ラーメンバーガー

以上は、これからの麺ビジネスにおけるイノベーションのほんの一部の事例ですが、世界中で新しい麺ビジネスが次つぎと起きて、社会を変え、われわれの生活を変え続けていくのです。

その中心にいるのは、われわれでなければいけないのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆若手との会合

第3に、起業家的な企業では、トップ・マネジメントの人間が、開発研究、エンジニアリング、製造、マーケテイング、会計などの若い人たちと会っていて、会合では、トップ側が「今日はこちらから話をする会ではない。話を聞きたい。みなさんの考え、とくにこの会社のどこにチャンスがおり、どこに問題があるかを聞きたい。新事業、新製品、新市場についての考えを聞きたい」、さらには「わが社や、わが社の方針について、あるいは業界や技術や市場におけるわが社の地位について、何でも聞いてほしい」と言うのです。

この種の会合は頻繁に開く必要はないのは、トップの人間にとって時間の負担が大きいためであり、若い人たち25人から30人と午後や夜の時間を過ごすのはトップの人間1人につき、年に2、3回でよく、この種の会合は、下から上へのコミュニケーションのための優れた機会であり、若い人たち、とくに専門職の人たちが、狭い専門分野から離れて企業全体を見る絶好の機会であるので、必ずもたなければならず、そのうえ、若い人たちはトップ・マネジメントが何に関心をもち、それがなぜであるかが理解できるようになり、トップの側も、若い人たちの価値観、ビジョン、関心を理解できるようになり、そして何よりも、企業全体に起業家的なものの見方を浸透させるうえで大きな効果があるのです。

ただしこの種の会合で行われる提案については、1つだけルール化しておくべきことがあり、それは、製品や工程、市場やサービスについて何か新しいこと、新しい仕事の仕方を提案する者には、提案の具体化についても責任をもたせるようにすることであり、提案者は、しかるべき期日までに、会合を主宰したトップの人間と会合の参加者全員に対し、提案の具体化について報告し、さらには、その提案を実施するならば、何が起こるか、逆に、提案が意味をもつためには何をしなければならないか、顧客や市場について、何を前提としているのか、どれだけの資金や人材が必要か、どれだけの時間が必要か、いかなる成果を期待できるかを明らかにしなければならないのです。

この種の会合から、起業家的な考えが数多く生まれ、しかしここでも、それらの成果でさえ、会合から得られる最も重要なことではなく、それは、組織全体に、起業家的なものの見方、イノベーションに対する受容性、さらには新しいものに対する貪欲さが浸透することだというのです。

4イノベーションの評価

人は期待にそって行動し、企業自らが自らの起業家的な成果を評価して、はじめて起業家的な行動がもたらされるので、既存企業が起業家的であるためには、自らの業績評価のなかに、イノベーションの成果についての評価を組み込まなければならないのですが、通常、自らの業績の評価にあたって、イノベーションの成果を含めている企業は驚くほど少なく、イノベーションの成果測定、あるいは少なくともその評価を、企業自らの業績評価に組み込むことは、とくに難しいことではないのです。

「注目する数字は、改善される」と、以前から言われている通り、評価をしていない数字は注目しないので、改善されないので、評価をすることは、たいへん大きな意味があり、評価をすることにより、成果が上がるのは、よく分かります。

◆個々のプロジェクトの評価

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第1に、1つ1つのプロジェクトについて、成果を期待にフィードバックする必要があり、これによって、企業は自らの計画能力と実行能力の質と信頼性を知ることができ、開発部門の経営管理者ならば、プロジェクトに着手するときに、「いかなる成果を期待すべきか。いつまでに期待すべきか。いつ進捗状況を評価すべきか」を考え、必ず成果と期待を照らし合わせているのです。

そのようにしてはじめ、「自分は楽観的すぎないか、あるいは悲観的すぎないか」、さらには「成果を性急に求めすぎないか、あまりに待ちすぎないか」「成果のインパクトを過大評価していないか、過小評価していないか」を知ることができ、その結果、自分たちが得意とすることや苦手とすることを知るとともに、それらの傾向を是正することができるようになり、このようなフィードバックは、開発研究だけでなく、イノベーションにかかわるあらゆる活動において行わなければならない、その理由の1つは、自分たちが得意とすることを知っておくためであり、なぜかはわからないが、人間というものは、うまく行えることはいくらでもうまく行えるからであるのです。

もう1つの理由は、よろしくない傾向を知っておくためであり、たとえばそれは、イノベーションに必要な時間を過小評価してしまうという傾向であり、逆に過大評価してしまうという傾向であったり、あるいは、必要な開発研究の規模を過大評価しながら、その成果を製品やプロセスに結びつけるうえで必要とされる資源を過小評価してしまうという傾向であるのです。

あるいはまた、よく見られることとして、まさに新しい事業が軌道に乗ろうとしているときに、マーケティングや販売促進の手を抜き、それまでの努力を無にしてしまうという傾向であるのです。

ある世界的な大銀行の1つは、自らの成功の要因として、韓国などの新市場への進出、あるいは機械リースやクレジットカードなど新しい事業への進出について、つねに成果を期待にフィードバックさせてきたことをあげていて、この銀行は、そのようにすることによって、その後の新しい事業について、「何を期待できるか、いかに早く成果を期待できるか、いつ、どれだけの人材と資金を動員すべきか」を正しく把握することができるようになったというのです。

このようなフィードバックのシステムは、イノベーションだけでなく、警備プログラムや給与体系、その他あらゆる種類の試みについて行う必要があり、もちろん成果の期待へのフィードバックは、「問題が生じ、再検討が必要になることを示す最初の兆候は何か、問題が起こりそうであっても、実際にはうまくいくことを示す兆候は何か」、さらには「予想していたよりも時間がかかることを示す兆候は何か」を知るためにも必要であるのです。

上記のように、イノベーションに取り掛かる前に、どこまでの成果を期待するのか、いつまでに終えるようにするのかの、規模と時期を明確にしておき、実際の状態がそれとどれだけ違いが出て来ているのかを比較測定しながら、さまざまな要素をチェックしていくことがよく分かりました。

画像は、昨日の私の昼食で、スタッフたちが私のためにサラダ、味噌汁等を特別に作ってくれています。

隣にいるのは、5ヶ月前に入社した韓国出身のクオンさんで、大学生時代に香川県に留学していた縁で、当社のインストラクターになり、活躍しています。

芯の強い、シッカリした女性で、5ヶ月ですが、プロ意識で熱心に取り組んでいます。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「起業家としての計画、起業家精神のためのいくつかの具体的方策、機会についての報告と会議、成功の秘訣の報告」

講演を聞きに来てくれた翻訳会社の社長の三宅さんと友人

本日のテーマは「e-ラーニング化」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
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同様に、翌週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
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残り席は少し、希望者はお早めに!。

昨日からいよいよ、待ちに待った経営講義がロッキーのテーマソングで始まり、今回は参加の生徒さんたちに、終わってからのコメントとして、「ああして欲しかったとか、こうして欲しかった」とかのないように、開催中に要望とか、希望があれば、何でも気づいたときに、間髪を入れずに申し出て戴くように依頼したのです。

そのせいか、いつもよりは活発な経営講義になりましたが、やはり、ラーメン学校の生徒さんの方が、うどん学校の生徒さんより、全般的に活発な人が多いようです。

当社は、経営講義の教科書等の翻訳の一部は、フィリッピンの会社に依頼しているのですが、その会社の社長が、今後の翻訳のための参考に、オブザーバーとして参加し、私の経営講義を熱心に聞いていました。

これらの方がたから、近々、私の経営講義の内容についてのコメントが届くようになっているのと、彼らもe-ラーニングについて興味を持っており、お互いにe-ラーニング化について、研究していくことにしたのです。

今も毎月2回の経営講義を行なっていますが、e-ラーニングで済ませられる部分は、生徒さん自身に事前に学習をやって貰い、実際の対面の経営講義では、本当に私がやらなければいけない部分だけに絞ると、経営講義の内容がもっと深まり、私自身の時間ももっと有効に活用出来るようになります。

そうすると、現在2日間でやっている経営講義も1日で済むようになり、大きな時間短縮が出来、今月末から始まるシンガポールでの経営講義では1だけの経営講義なので、余計にe-ラーニングが必須になるのです。

同時に、e-ラーニングの場合は、予習だけでなく、復習もe-ラーニングで楽に出来、分からない部分についての問い合わせもメールで行ない、生徒間での共有が出来るようにすれば、お互いに不明な部分の理解度が早まるのです。

経営講義等は、e-ラーニングに乗り易い内容であるので、早期のe-ラーニング化が必要になることが分かります。

一旦e-ラーニングの教材が完成すれば、多言語化は容易なので、世界中の多くの人たちに広まり易くなります。

現在、当社の関連で進めている財団法人「麺ソムリエ協会」の製麺マイスターについても、学びはすべてe-ラーニング化することは可能なのです。

e-ラーニング化で、さらに熱心に学ぶ人とそうでない人の差が加速し、一握りの熱心に学ぶ人が大成功し、その他の人たちとの落差は更に大きくなってくることは確実です。

昨日も経営講義で、デジタル化によってムーアの法則が効き、リニアな変化からエクスポーネンシャルな変化に移行し、ビジネスの盛衰の落差が際立つことを生徒さんたちに説明したのです。

また、IT化が進むと便利になるのは、大きな問題でも簡単に体系化出来るので、分かり易くなるのです。

例えば、私のPCには、膨大な資料が保管されているのですが、すべてフォルダーに入り、そのフォルダーに上位、下位の概念があり、名称で統一されているので、上下の関係性、他との関係性を容易に明確にすることが出来るのです。

このようなことは、以前は大きな表にしたり、文章で分かりやすくする工夫をしていたのですが、デジタル化して、PCに取り込むことにより、膨大なデータの関係性を明確にすることが簡単に出来るようになったのです。

だから、近い将来には、麺ビジネスの成功方程式をあらゆる方向から分析し、それらの膨大なデータを一つの形として、まとめ上げることが出来るのです。

それらをe-ラーニング化して、体系的に学ぶことにより、膨大な麺ビジネスの成功方程式を短時間で理解することが出来るようになるのです。

ドラッカーの「イノベーションと起業家精神」についての、同じような膨大なデータと概念が関連し合っているのですが、それらを体系化し、もっと実用的なツールにすることが出来ると思っています。

ドラッカーの「イノベーションと起業家精神」についても、当社が進めている「麺ビジネスの成功方程式」についても、デジタル化による体系化で、日々の仕事の中で使えるツール化することが大切であり、例えば、日々簡単に使えるように、ミニipadの中に入れて、持ち運べるようにして、何かを知りたいときに、いつも参照できるようにすれば、非常に便利であり、更にそれらのコンテンツが必要に応じて、本部からインターネットを通じて簡単に修正出来るようにすれば、麺ビジネスの現場で、多くの人たちの役に立つのです。

さらに、麺ビジネスの現場で使っている人たちのデータを吸い上げ、意見を吸い上げ、常に最新の状態に最適化されることにより、より多くの人たちにとり、無くてはならない存在になるのです。

昨日、お知らせした、食べログと客席回転率の問題にしても、日本中のもっと多くの店の事例を取り込み、さらに商圏分析の結果と連動させることにより、もっと詳細な分析結果を得ることが出来るのです。

このように、デジタル化により、無限にやることが広がり、さらに相乗効果を生み、加速度的な進化を伴なって、さまざまなビジネスが大きな変貌を遂げていくのです。

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われわれは、そのような、過去経験したことのないような時代に生きていることを理解すれば、この時代に生きていることの幸せを理解することが出来ます。

本当に、こんなに幸せな時代に生きることが出来ていることに感謝します。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆起業家としての計画

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既存企業のイノベーションの第4の段階が、①これら廃棄の制度化、②既存の事業、製品、サービス、市場、技術についてのレントゲン写真による診断、③イノベーションのニーズの把握を前提として、④イノベーションの目標と期限について起業家としての計画を立てることであり、そのような計画があって、はじめてイノベーションのための予算を適切なものにすることができ、さらに最も重要なこととして、いかなる能力のいかなる人材をどれだけ必要とするかを明らかにすることができるのです。

成果をあげる能力が実証ずみの人材を配置し、彼らに必要な道具、資金、情報を与え、明確で曖昧なところのない期限を設けて、はじめて計画を立てたことになり、誰もが知っているように、それまではよき意図が存在するにすぎず、
これが起業家精神のための経営政策であり、企業とそのマネジメントが、新しい事業に貪欲となり、イノベーションを健全かつ正常な活動と見るようになるための経営政策であるのです。

この経営政策は、企業のレントゲン写真、すなわち既存の事業、製品、サービス、市場の分析と診断を基礎とするがゆえに、既存の事業が新しい事業の犠牲になり、既存の製品、サービス、市場に付随する機会が新しいものの魅力の犠牲になることを防いでくれ、企業のレントゲン写真は、意思決定のための道具であり、それは、既存の事業に資源を振り向けることを可能にし、強制し、しかも同時に、明日の事業と新しい製品、サービス、市場を創造するうえで、何が必要かを決定することを可能にし、イノベーションの意図を実現することを可能にするのです。

もちろん既存企業が起業家的たるためには、自らの製品やサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化していかなければならなず、企業は新しい事業のなかに、脅威ではなく、機会を見出すようマネジメントし、今日とは違う明日をつくり出す製品、サービス、工程、技術のために、今日仕事をしなければならないのです。

3 起業家精神のためのいくつかの具体的方策

起業家的たるためには、マネジメント上、いくつかの具体的な方策がある。

◆機会についての報告と会議

第1に最も簡単なこととして、人は提示されたものは見るが、提示されていないものは見逃すので、マネジメントの目を機会に集中させなければならず、今日、マネジメントに提示されるのは問題の数々であり、とくに、期待外れの分野の問題であるので、機会を見逃しているということであり、そもそもマネジメントに対し機会が提示されていないのです。

中小の企業でさえ、マネジメントは通常、月に1回、業務報告を手にするのですが、その「第1ページ」には、業績が計画を下回った分野、不足した分野、問題のある分野が列挙されていて、会議では問題に取り組み、午前中いっぱいが問題の検討にとられ、もちろん問題には、注意を払い、深刻に受けとめ、取り組まなければならないのですが、問題だけを検討していたのでは、機会は無視されたまま死に、起業家精神が当たり前になるためには、イノベーションの機会に注意を払うようにするための、以下のような特別の仕組みが必要であるのです。

報告書には「第1ページ」を2つつけ、1つはこれまでと同じものであって、問題を列挙すればよいのですが、もう1つは、業績が期待や計画を上回った分野を列挙しなければならないのは、前にも強調したように、事業における予期せぬ成功は、イノベーションの機会の兆候だからであり、予期せぬ成功を調べなければ、起業家的たることはありえないのですが、問題にのみ焦点を合わせる企業は、予期せぬ成功を調べることを時間の無駄としてしまうのです。

「せっかく成功しているものをいじり回す必要があるか。かき回さなくとも、うまくいっているではないか」と言うのですが、その結果は、多少注意深く、多少傲慢でない者が、競争相手として登場してくるだけであり、したがって、起業家的な企業では2つの会議を開き、1つは問題に焦点を合わせた会議であり、もう1つは機会に焦点を合わせた会議であるのです。

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つねに有望な分野でトップに立っているある中堅医薬品メーカーでは、第2月曜と最終月曜の月2回、経営会議を開き、第2月曜の会議では問題を検討し、前月に目標を下回ったり、半年前から目標を下回ったままのものを取り上げ、この会議は、ほかの企業の経営会議と変わらないのですが、最終月曜の会議では、目標を上回った分野や予期せぬ市場からの受注を取り上げ、20年間に10倍の規模に成長した、このメーカーのトップ・マネジメットは、自社の成功が主として、この機会に焦点を合わせた第2の経営会議によるもので、しかも「実際に経営会議で見つけた機会の1つ1つよりも、そこで培われた機会を探す癖がもたらした起業家的な姿勢のほうが、大きな意味をもっていた」と言っているのです。

◆成功の秘訣の報告

第2に、このメーカーでは、マネジメント全体に起業家精神を浸透させるため、もう1つ別のことを行っていて、すなわち半年に1度、事業部担当、市場担当、製品ライン担当のマネジメントの人間を40人から50人集め、2日問におよぶ戦略会議を開いているのです。

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初日の午前中をかけて、過去1年間、起業家的なイノベーションにおいて優れた業績をあげた部門の経営管理者が報告し、とくに成功の要因を報告し、「何を行ったか」、「いかに機会を見つけたか」、「何を学んだか、そして現在、どのようなイノベーションの計画をもっているか」を報告し、ここでも、実際に会議で報告されたものよりも、その戦略会議に参加した者の姿勢や、価値観に与えるインパクトのほうが重要で、事実、参加した者は、この会議でいかに多くを学び、いかに多くのアイデアを得たか、いかに多くの計画を持ち帰り、実行したかを言っているのです。

このように、起業家的な既存企業では、優れた方法で仕事をする人間や部門を絶えず探していて、それらの人間や部門を選び出し、脚光をあて、「何をして成功したか」「ほかの者がしていない何をしたか。ほかの者がしている何をしなかったか」を聞くのです。

上記のように、起業家的な企業になるための方法は、案外簡単で誰でも出来そうな内容ばかりで、後は実行するかどうかだけで、実行すれば、即、効果が上がりそうな内容ばかりで、社内に起業家精神のDNAを残すためには、やり続けなければいけないことがよく分かり、ドラッカー・マネッジメントのイノベーションについても、過去学んできたつもりであり、7つの機会のとらえ方も学んできたのですが、詳細な実行方法までは理解していなかったのですが、ここまで深く、実行する方法まで詳述できるということは、ドラッカー自身の深い体験によるものであり、ここまで実務に精通していることに驚きます。

昨日は、フィリッピンから翻訳会社の社長の三宅さんと友人が、私の経営講義を聞きに来てくれました。

日本に帰ってくる度に、毎年お会いしていますが、とにかく熱心で、フィリッピンのダバオで頑張っていて、ダバオへ一度行ってみたいと思います。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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