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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「ニッチの占拠、関所戦略、関所戦略が成立する条件、限界とリスク」

一昨日のうどん学校での新しいざるうどんの盛り付け

本日のテーマは「生徒さんといたちごっこ」です。

昨日からうどん学校とラーメン学校の経営講義がスタートしていますが、今回の生徒さんは非常に質問が少ないので、授業がスムーズに進み過ぎ、早く終わってしまいました。

最近の経営講義では、熱心な生徒さんが多く、質問の嵐で授業が遅くなることが多かったので、今回の経営講義は最近では非常に珍しいくらい、質問の少ない経営講義になりました。

経営講義では、質問が多いほど、授業自体が盛り上がり、私のモチベーションも上がるのですが、生徒さんの参加意欲が低く、質問が少ないと、単調になってしまうのです。

昨日も、余りにも不活発であったので、マクドナルドの事例より、マネッジメントの大切さの説明をしたのです。

昨日は、授業の後、まだウオーキングの歩数が足りなかったので、講師見習いのクオンさん、キムさんと一緒に会社の周りを散歩しながら、いろんな話合いを行ないましたが、仕事の間は話合いの時間が取れないので、貴重な時間になり、ウオーキングしながら、打合せするのは、一石二鳥で時間の有効活用になります。

今朝も朝早くから仕事に取組み、筋トレ、ウオーキングを行ないましたが、毎日1万歩以上歩いていると、いろんなことに気づくのです。

例えば、身体の問題のある部分が歩いている間に出てきて、身体のどこに問題があるのかが分かると同時に、歩き続けていると、それがだんだんと解消され、自然に治癒されていくのが分かります。

人間にとって、正しい姿勢で毎日1万歩程度歩き続けることは、身体の異状を修復し、常に健康体に保つのには、欠かせないようです。

まだ私自身、これらの研究を行なっているわけではないので、詳しい原理は分かりませんが、歩き続けていると、いろんな現象が身体に現れ、その後、修復されていくのです。

また、以前から気づいているように、歩き続けていると、基礎体温が上がり、夏の暑さ、冬の寒さに対する抵抗力が非常に強くなってきています。

また、ウオーキングには思考を深める効果があり、本日のウオーキング中に、昨日の経営講義の結果を受け、次のようなことを思いついたのです。

1.経営講義に参加するまでに、何らかの手段を通じて、経営講義ならびに、学校参加のためのオリエンテーションを行ない、学校参加時点では、生徒さん全員が同じ程度のレベルに到達している状態にする。

2.オリエンテーションの段階で、生徒さんのレベルを判断し、レベルの差により、クラス分けする。

3.オリエンテーションの段階で、生徒さん一人ひとりのニーズを徹底的に理解し、学校参加時にはオリエンテーションの結果に沿って、対応する。

最近、経営講義をやっていて特に感じるのは、生徒さんのレベルのバラつきの大きさと、取り組む姿勢の差です。

真剣勝負で臨んでいる生徒さんもいれば、遊び半分とまでは言わないまでも、自覚の足りない生徒さんが多いのです。

事前のオリエンテーションを通じて、自覚とか、覚悟を促がしたり、場合によっては、開業を諦めさせたりする必要があるのです。

麺学校の理想状態とすれば、意欲満々の生徒さんだけが参加する方がはるかに全体のレベル、意識が高まるので、事前にそのような状態を作り出すことが重要で、われわれ学校側は、生徒さんの新たな問題に取り組まなければいけない状態に直面しているのです。

15年前から始めたうどん学校、12年前から始めたラーメン学校も今までのやり方で過去は良かったのですが、今の時代にはすでに通用しなくなり、あるビジネスモデルが通用する期間が短くなっていることが分かります。

われわれは常にお客さま(麺学校の場合は生徒さん)の変化に常に注意し、変化に合わせて柔軟に事業全体を変えていかねばならないことを、今回の経営講義を通じて、実感しました。

併せて、生徒さんのレベルに凹凸があり、全体のレベルに合わせていると、モチベーション高く参加している生徒さんにとって、非常に退屈な授業になるのです。

以上は麺学校で起きている事象ではありますが、うどん蕎麦店、ラーメンも似たような変化に遭遇していて、常に新しい変化に対応していかねばならないのです。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第18章 ニッチの占拠

総力戦、創造的模倣、起業家的柔道というこれら3つの起業家戦略は、市場や業界において、支配的とまではいかなくとも、トップの地位を目指すのですが、これに対し、隙間(ニッチ)の占拠を目指す戦略は、目標を限定し、すでに述べた3つの戦略が、大きな市場や業界で、支配的な地位を占めようとするのに対し、ニッチ戦略は、限定した領域で実質的な独占を目指し、3つの戦略が競争を覚悟しているのに対し、ニッチ戦略は、競争に免疫になる(競争とは縁のない世界でいる)ことを目指し、そもそも挑戦を受けることさえないようにし、総力戦、創造的模倣、起業家的柔道の戦略に成功すれば、大企業となり、普通名詞とまではなれなくとも、目立つ存在となるのですが、これに対し、ニッチ戦略に成功しても名をあげることはなく、実をとるだけであり、それらの企業は、目立たず優雅に暮らすのです。

実際、ニッチ戦略の成功のポイントは、製品としては決定的に重要でありながら、ほとんど目立たず、誰も競争を仕掛けてこない点にあり、ニッチ(隙間)戦略は、市場の一部で、代替のきかない存在になることであり、限定された分野で、圧倒的に有利なポジションを占める事ができるのですが、限定されているので、競争相手が現れにくく、限られた領域の目立たない支配企業になる方法で、ニッチ戦略は以下のように、3つあり、そのそれぞれが、特有の条件、限界、リスクを伴うのです。

1.関所戦略
2.専門技術戦略
3.専門市場戦略

I関所戦略

すでに述べたように、アルコン・ラボラトリーズは、老人性白内障の手術の流れに合わないプロセスを除去することのできる酵素を開発し、その酵素は、ひとたび開発し特許をとると、関所の地位を得ることが出来、手術用の酵素小さじ1杯分は、いかに価格が高くとも、手術全体の費用からすれば微々たるものであり、この酵素のコストを調べたことのある眼科医や病院はまず、あり得ず、市場は非常に小さく、世界全体でも年間売り上げは5000万ドル程度であり、競合品を開発するだけの価値はなく、価格を下げても、白内障の手術が増えるわけではないので、いかなる競争相手といえども、できることは、せいぜい世の中のために価格を下げることだけであって、自らは利益をあげられないのです。

これと似た関所的な地位を長年占めてきたのが、5、60年前に油井の火災防止装置を開発したある中堅の機械メーカーで、油井の掘削コストは数百万ドルに達し、火災が起これば、油井そのものを破壊し、それまでの投資を無駄にするので、掘削中の油井を災害から守る火災防止装置は、いかなる価格であろうとも、安い保険であり、この場合も、市場は非常に小さく、競争相手となりうる企業にとって魅力はなく、掘削費用の1パーセント程度にすぎない火災防止装置の価格を下げても、掘削する油井が増えるわけではなく、したがって、競争は価格を下げるだけであって、需要を増やさないのです。

関所戦略のもう一つの例示は、現在、W・R・グレースの1部門となっているデューイ&アルミーの事業で、同社は、1930年代に、缶詰の缶を密閉するための材料を開発したのですが、缶の密閉は缶詰に欠かせず、欠陥があれば破滅的な事故を起こし、ボツリヌス菌によって1人でも死ねば、缶詰会社は簡単に破産するので、缶詰の腐敗を防止する缶の密閉材料は、いかなる値段でも安く、しかも、1缶当たり1セント以下という密閉コストは、缶詰全体のコスト、あるいは事故のコストと比べて、ずっと安く、誰も気にせず、問題はコストではなく、この市場も、前述の酵素や火災防止装置の市場よりは大きいが、きわめて限定されていて、価格を引き下げたからといって、缶の需要を増やすことにはならないのです。

◆関所戦略が成立する条件

このように、関所の地位は、企業にとって最も望ましい場所であるのですが、この戦略には厳しい条件があり、製品が、いずれかのプロセスにおいて不可欠なものでなければならなく、しかも、失明させるリスク、油井を失うリスク、缶詰を腐敗当せるリスクが、製品の価格よりも圧倒的に大きくなければならず、また、市場の規模は、最初にその場を占めた者が、占拠できるほどの小ささでなければならず、それは、どこか1社だけが占拠でき、しかもあまりに小さく目立たないために、競争相手が現れようのない、真に生態学的なニッチでなければならないのです。

もちろんそのような関所的な場所は、簡単には見つからず、通常それは、何かのギャップのなかにあり、それは、アルコンの酵素の例のように、プロセス上のギャップにあり、あるいは火災防止装眞や缶詰密閉用の材料のように、機能不全のもたらすコストとその防止のためのコストとの間のギャップにあるのです。

これは、麺専門店ビジネスにおいても、同じようなことが言えるのです。

多くの新規開業者は出来るだけ、お客さまの数の多い場所、賑やかな場所に出店をしたがるのですが、そのような場所は、競争が厳しく、家賃が高く、駐車場の確保が難しい場所が多く、もし、そのような賑やかな場所で開業し、繁盛すると、多くの強いライバルが押し寄せるのですが、田舎の人口の少ないが、駐車場のシッカリ取れる場所で開業すると、幾ら繁盛しても、人口が少ないので、強いライバルは出て来ず、市場が少ないのが分かっているので、出店しても、採算が取れないのが分かっているのです。

従って、新規開業者は、ニッチ戦略を取るべきなのですが、ほとんどの新規開業者は、反対のことを行なっています。

◆限界とリスク

この関所戦略には、厳しい限界とリスクが伴い、そもそもそれは、静的な空間であり、ひとたびその適所を占めてしまえば、大きな成長は見込めず、関所の地位を占めた企業が、勝手に事業を拡大したり、変えたりすることはできず、いかに優れ、いかに安くとも、需要は、その製品が組み込まれているプロセスや製品への需要によって規定され、このことは、アルコンにとってさほど深刻な意味はなく、白内障は景気の影響を受けないのですが、油井の火災防止装置メーカーは、1973年に石油掘削が急増したときと、1979年に石油ショックが起こったとき、巨額の設備投資を余儀なくされ、ブームが長続きするはずはなかったし、投資しても回収できないことは明らかだったのですが、投資にせざるを得なく、投資しなければ市場を失い、2度と取り返せないかもしれなかったのですが、その数年後、現実に石油ブームが去り、年間の油井掘削が80パーセント減少し、それとともに火災防止装置の需要が激減したとき、なす術はまったくなかったのです。

関所戦略は、ひとたび目標を達成してしまえば、すでに成熟期にあり、最終需要者の成長と同じ速さでしか成長できないのですが、需要の減退は急速に起こり得て、需要を満たすほかの方法が発見されるならば、ほとんど一夜で陳腐化し、デューイ&アルミーは、缶詰の缶が、ガラス、紙、プラスティックの容器に取って代わられたり、冷凍や放射線照射による食物保存の方法が現れても、講じるべき対策がなく、しかも、関所戦略をとった者は、その独占を濫用することができず、山賊となって、山すその細道や峡谷を通る無防備な旅人を、強奪したり凌辱することを許されず、独占を濫用して、顧客を搾取、強要、虐待することが出来ず、もし、そのようなことをすれば、ユーザーは別のメーカーを招き入れるか、あるいは、たとえ優れたものでなくとも、ほかの製品に切り替えるのです。

ニッチ戦略の正しい戦略は、デューイ&アルミーが、すでに40年以上にわたりとってきた戦略であり、同社は、広範囲の技術サービスを提供し、ユーザーの従業員を訓練し、同社の材料を使用する製缶機械や缶詰機械の設計まで行ない、しかも、絶えず品質の向上をはかっているのです。

関所戦略においては、関所の周りを固めてしまう、デューイ&アルミーの戦略は、非常に的を得た戦略であり、ここまで関所の周りを固めてしまうと、追随者の参入障壁は限りなく高くなり、参入はほぼ不可能になり、関所は難攻不落であるのですが、その守備範囲は狭く、そのためアルコンは、この限界を乗り越えるべく、人工涙、コンタクトレンズ用液、非アレルギー性点眼薬など、目に関するあらゆる消費財へと多角化し、それらの新事業は、スイス系多国籍企業の大手消費財メーカー、ネスレの関心を誘い、巨額の資金で買収されるにいたったというかぎりにおいては、成功だったのです。

ドラッカーの知るかぎり、アルコンは、関所戦略で成功しながら、自らが占拠した関所以外の市場において、関所とならない製品でも成功した、唯一の企業ですが、アルコンにとって、経験のない競争の激しい消費財市場に多角化したことが本当に利益になっていたかどうかはわからず、関所戦略の場合の問題点は、時代の流れを敏感に読み取り、1つの関所戦略で成功したら、その余力のあるうちに、次の新しいニッチの関所を見つけることであり、決して、油断することは出来ないし、一つの関所だけに依存していると、上記の油井の火災防止装置メーカーの事例のように、景気の変動を受けて、危うい状態になりかねないのです。

画像は、一昨日のうどん学校の盛り付けで、新しいざるうどんの盛り付けにチャレンジしてみました。

新しいチャレンジでは、まだまだ課題がありますが、慣れた同じパターンを繰り返すのでなく、新しいチャレンジにより、新しい盛り付けの方法を見つけることが出来るのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「成功の状況、差別化」

昨日のうどん学校でのワタリガニを使ったもりつけ

本日のテーマは「美容に良い食材」です。

5日間のシンガポールを終え、昨日から本社に出勤していますが、一番の違いは気温の差で、日本では気温7度C程度であれば、6千歩程度のウオーキングでやっと身体が暖まり、心地良くなるのです。

昨日はうどん学校での生徒さんの作品チェックの後、社内での打合せとメンテナンス部門の勉強会を終えると、既に7時半で、昨日はその時点でフェイスブックがまだ書いてなかったので、自宅に帰ってから書いたのです。

その後、風呂に入り、腕立て伏せ30回の後、床に入ると10時を回っていて、床に入るのと同時に即、眠りに入ってしまいます。

朝は4時半に自然に目が覚め、それから朝の日課をこなし、瞑想、筋トレの後は、ウオーキングを1時間余りで、すると既に8時半で、それから出勤ですが、本日から2日間は経営講義なので、生徒さんたちとずっと一緒です。

毎日、少なくとも2時間近くは、ウオーキングとか筋トレに費やしている単純な生活みたいに見えますが、習慣になっているので、自然と身体が反応し、雨が降っても、寒くても当たり前のように出来るのです。

食事も基本的に6時までに終え、小食に徹しているので、睡眠時間が短くて済むようになりました。

食事量と睡眠時間は、正比例の関係にあることが分かり、短い睡眠時間の効率の良い生活を追求しようとすると、どうしても小食になってしまうのです。

自分の身体の研究を深めていくと、短時間で効率の良い睡眠のとり方、身体の老化防止に役立つ食品等々が分かってきます。

書籍とか、ネットで得た情報を元にして自分の身体で試していけば、更に効率的な生き方が出来るのです。

今朝、台所に置いているテレビで、長野県の情報を発信していて、長野県人は、すんきを食べているので、肌年齢が若く、血管年齢も若いのだそうです。

このニュースを聞いて、迎えに来てくれた総務の女性に早速、すんきを長野県から取り寄せて、毎日、食堂で提供するように依頼したのです。

当社は女性社員が多く、女性はダイエットとか美容に興味があり、肌年齢が若くなったり、血管年齢が若くなることは喜ぶはずで、今後ともこのような食材の手当てをしていけば、女性社員たちにもっと喜ばれるはずなのです。

本日の経営講義で生徒さんたちにこの話をすると、生徒さんの中で女性客をターゲットにしている生徒さんに響いたのです。

この生徒さんは、豆腐料理のうどん店を希望していたのですが、豆腐料理に興味を持つお客さまは、女性客で健康志向のお客さまのはずなので、豆腐料理にこだわるよりもむしろ、健康志向にこだわり、肌年齢が若くなったり、美容、健康に良い食事にこだわった方が良いとの話をしたのです。

私も今までの麺学校ではそのような食材を使うことをあまりやってこなかったのですが、これからは、そのような食材へのこだわりも重要で、機能別の健康食材への配慮も行なえば、生徒さんにとっての大きな刺激になるはずです。

どの食材がどのような機能を持っていて、身体のどの部分に有効であるとか、それに合わせて、うどん用とか、ラーメン用の食材を選定することも出来るのです。

今までは、どちらかと言えば、盛り付けにおいては、きれいさに重点を置いた食材の手配であったのですが、美味しさ、きれいさは勿論ですが、どのように健康に良いのかの視点で食材を捉えることも大切であることを気付いたのです。

この様に考えると、われわれの麺料理の世界も無限の広がりがあり、麺ビジネスの未来も無限に広がります。

ビジネスの形態も店内飲食だけでなく、テークアウトもあれば、デリバリーもあれば、移動販売もあり、これからの時代は、時代の流れに合ったビジネス展開をフレキシブルに行なうべきであり、過去、コンビニエンスがやってきたように、時代の流れに合わせて、新しいサービスを次々と取り入れて、常に右肩上がりのビジネスを目指すべきであるのです。

世の中の変化は早く、グローバル化も早く、日本では現在、海外からの観光客が急激に増えて、大阪とか東京ではホテルが足りず、当社のスタッフがホテルの手配に困っている現状です。

グローバル化の影響で、ビジネスの速度が早まり、国内のビジネスもこれに大きな影響を受けています。

本日の経営講義では、生徒さんたちの質問が少なくて、早く終わってしまったのですが、プロ中のプロでなければビジネスが成功しない時代になったことをつくづくと感じます。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆成功の状況

起業家的柔道がとくに成功する状況が以下のように、3つあるのです。

第1は、すでに地位を確立しているトップ企業が、予期せぬ成功や失敗を取り上げず、見すごしたり、無視したりするときであり、ソニーが利用した状況が、まさにこれで、この戦略も既に広く知れ渡っているので、最近のアメリカの大手企業は、ほとんど上手に、この戦略によって2番手以降のメーカーに市場を奪われないようにし、GE等は、自社内の技術だけではなく、日本の中小企業の新しい技術にも非常に注目し、常に新しい技術を探し求め、有効な技術とは提携し、社内に取り入れ、最近では大手企業は、新しい技術の出現には、非常に注意を凝らしているので、中小企業は、更に精緻な戦略が必要になっているのです。

第2は、ゼロックスがもたらした状況であり、新しい技術が出現し急成長すると、新しい技術(あるいは新しいサービス)を市場に導人した者は、古典的な独占体として行動し、地位を利用し、市場のいいとこ取りをし、創業者利益を手にし、彼らは、すでに十分立証されていること、すなわち独占的な地位はもちろんのこと、トップの地位でさえ、(ジョセフ・シュンペーターいうところの)博愛的独占体として行動しなければ、維持できないということを知らなかったり、あるいは知ろうとしないのです。

これに対し、いわゆる博愛的独占体は、競争相手が価格を下げる前に、自らの製品の価格を下げ、競争相手ではなく自らの手によって、新製品を導入し、自らの製品を陳腐化し、この戦略の正しさを証明する例はいくつもあり、デュポンは、長年にわたり、そのように行動しており、AT&Tも、1970年代のインフレで問題を抱えるようになるまでは、そのように行動し、もしトップ企業が、その地位を利用して大きな利益をあげようとするならば、自ら進んで、起業家的柔道を使う者に倒されようとするに等しく、同じように、急成長を遂げつつある新しい市場で、トップ企業が製品やサービスの最適化ではなく最大化を目指すとき、起業家的柔道の犠牲になりやすくなるのです。

2番手以降の起業家的柔道戦略に上手く対応したのが、ステイーブ・ジョブズ復帰後に、アップルが取った戦略であり、ipod、ipad、iphoneを市場に導入した時は、いずれも非常に高価格で導入するのですが、市場に浸透していくにつれて、矢継ぎ早に価格を下げ、追随者に隙を与えないように市場を押さえ、創業者利益を狙おうとして、起業家的柔道戦略に打ち負かされるのは、最近では大手企業ではなく、比較的規模の小さい企業がイノベーションで成功した後、大手企業に起業家的柔道戦略で攻撃されることを注意しておかねばならないのです。

第3は、市場や産業が急速に構造変化するときで、ファミリェンバンクが登場したときの状況で、ドイツが1950年代から60年代へと経済発展をするにつれ、一般の消費者たちは、それまでの預貯金やローンを超えた、新しい金融サービスの顧客となったのですが、ドイツの銀行は、昔ながらの市場に固執したままで、起業家的柔道は、つねに市場志向であり市場追随であのですが、スタートは技術からであってよいのです。

盛田昭夫は、第2次大戦後の荒廃から十分立ち直っていない日本から、トランジスタのライセンスを得るために、アメリカに飛び、彼は、真空管の重さと壊れやすさのために当時の技術がニーズに応えきれていない市場、つまりポータブルラジオの市場に目をつけ、あまり金はないが音質にやかましくない若者の市場、しかもそれまでの技術では対応できない市場に目をつけたのです。

同じように、アメリカの長距離通話割引業者は、AT&Tから直接割引を受けるほどの通話量はないが、毎月かなりの長距離通話料を払っている企業を顧客とし、それらの中規模ユーザー市場で相当のシェアを得たあと、大ロユーザーと小ロユーザーを顧客にしていったのです。

時代の変化、市場の変化を見落しているのも、大手企業とか中堅企業よりも、生業店とか、生業の規模の小さい企業の方が見落として、淘汰される事例を良く見かけ、現在の日本の外食産業と麺専門店ビジネスの市場に起きている大きな変化も、生業店の人たちのほとんどは理解出来ていないので、新規開業したうどん蕎麦、ラーメン店の40%以上は1年以内に閉店しているのです。

◆差別化

起業家的柔道の戦略を使うには、業界とメーカー、取引先、商慣習、とくに間違った商慣習、彼らの経営政策の分析からスタートし、しかる後に、市場を調べ、この戦略に対する抵抗が最も小さく、最も成功しそうな分野を探すのですが、もちろん起業家的柔道にも、真のイノベーションが必要であり、同じ製品やサービスを安い価格で提供するだけでは十分でなく、既存のものとの差別化が必要であるのです。

ROLMは、AT&Tと競争して企業用電話交換機を開発していたとき、いくつかの機能を加え、それは、発明でもハイテクでもなかったのですが、ROLMは、AT&Tと違い、マーケティングに力を入れたのです。

同じように、シティバンクはファミリエンバンクを設立したとき、トラベラーズチェックや税務相談など、ドイツの銀行とは違う新しいサービスを加え、新規参人者は、すでに地位を確立しているリーダー企業と同じものを、安い価格や優れたサービスで提供するだけでは十分でなく、差別化が必要であり、総力戦や創造的模倣と同じように、起業家的柔道もトップの地位を目指し、やがては支配を狙うのですが、起業家的柔道は、それまでのトップ企業と正面切って競争することはなく、少なくとも、トップ企業が挑戦を気にしたり、脅威とみなしたりする分野では競争せず、起業家的柔道もまた、「弱みを攻撃する」のです。

現在では、既に大企業の方がドラッカー・マネッジメント等も深く理解し、過去と同じような轍を踏まないようにしているので、われわれ中小企業は余計にシッカリ学ばないと、大企業に伍して、生きて行くことが出来ず、ビジネスはますます、複雑な、変化の早い時代になり、われわれは更に学び続けることが重要になっているので、今回の起業家的柔道戦略でも、裏の裏をかくような、更に複雑な戦略が必要な時代になっているのと合せて、イノベーションの基本的な7つの機会の理解と活用は、重要になってきます。

画像は、昨日のうどん学校の生徒さんの盛り付けで、ワタリガニを使ったもりつけで、当初思ったより、面白い食材です。

今回の盛り付けより、次回の盛り付けの面白いアイデアが出来ました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「先行者の5つの悪い癖」

本日のうどん学校の生徒さんたちの盛り付け

本日のテーマは「何でも楽しむ」です。

昨日は朝の便でシンガポールを出て、羽田には夕方6時半に到着し、羽田から高松には最終便で、夜9時半に高松空港に到着し、そのまま自宅に帰りました。

昨日はほとんどが機内で、昼間はウオーキングが出来ないので、朝早くから5千歩はシンガポールで歩き、シンガポールのチャンギ空港で2千歩、羽田空港で残りの3千歩をカバーして、やっと1万歩を超えたのです。

毎日1万歩を歩き始めて3ヶ月以上経過したのですが、途中では足腰の痛いところがあちこちにあったのですが、スッカリ良くなり、足腰の粘りが強くなったような気がします。

1日も休まずに歩き続けていると、足が歩くのに慣れて、痛い所もなくなり、不思議なくらい、快適に歩くことが出来るようになりました。

シンガポールでは5千歩を歩くと汗ビッショリになり、シャツを着替えないと、我慢が出来ないくらい、シャツが汗一杯になります。

今朝も朝からウオーキングをしましたが、今日の昼間は、うどん学校最終日で盛り付けのチェックがあり、昼間は歩けないのが分かっていたので、朝の時間で7千歩歩いたのですが、外気温が7度Cで少し寒いですが、心地良い寒さで、7千歩歩いても、今は汗をかかないのです。

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社内のスタッフたちは、寒いと言っていますが、私は寒さをほとんど感じず、今の服装は、秋の服装でまだ冬の服装は必要なく、こうしてみると、以前と比べて体調が良くなっていることが分かります。

昨日まで、暑いシンガポールでいたことが嘘のようで、本日から日本での生活に戻り、相変わらず、忙しい喧騒の中に戻ってきたのです。

昼の昼食の時間は、久しぶりに美味しくて健康に良い社内給食を食べましたが、食べている途中で、うどん学校から呼び出しの電話があり、生徒さんたちの作品チェックを始めました。

事前に講師が作品を作り、過去の参考作品を事前に見せているので、生徒さんたちの作品も2~3年前にと比較すると、比較にならないくらいに良くなったのですが、細かく見ていくと、問題点は随所にあるのです。

最初は、生徒さんの作品の問題点を他の生徒さんに指摘して貰い、私も問題点を指摘し、再度、作品の修正を行なって貰います。

修正の終わった作品を再度チェックし、今度は問題のある個所を、私が直接に修正をかけていくのです。

2回目でも、再修正の必要のない生徒さんはほとんどおらず、何らかの修正は必要で、ほとんど修正してしまわなければいけない生徒さんもたくさんいます。

今回は秋の季節であったので、あしらいに紅葉した葉を使った生徒さんが何人かいて、せっかく秋を感じさせるのですが、食材が、明らかに秋でないものが混じっていたりして、一貫性のない食材の使い方もあったのです。

今回は、湯葉を使った作品事例もあり、チェックしていて、湯葉等は盛り付けの難しい食材であることが分かりました。

実際に盛り付けてみると、なかなか感心するような盛り付けにならないで、私にとって、湯葉は今後の課題になりました。

今まで使ったことのないような食材の場合は、その食材の良さを引き立てるのではなかなか難しく、こうして振り返ってみると、あの盛り付けは、次回からこうすればもっときれいに見えるという反省が浮かぶのです。

従って、生徒さんの盛付指導の最中に浮かばなかったことでも後で、頭の中で、解決するので、多分、頭の中の深い部分では、ずっと考え続けていたのです。

最近は、常に盛り付けには、非常に神経を集中していて、何か手に取った雑誌に斬新な盛付の画像があったり、外で面白い盛り付けがあれば、カメラに収めて、後で必ず、学校の中で試しているのです。

今回の学校の中でも、頭の中にあった盛り付けの画像を試作してみましたが、試作することで、その盛り付けをきれいに見せる勘所も分かり、新しいレパートリーが広がるのです。

盛り付けにこんなに興味を持つことが不思議なくらいですが、仕事を楽しんでいるので、次つぎと興味が沸くのです。

改めて、仕事を楽しむ重要性が分かります。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆先行者の5つの悪い癖

新規参入者が起業家的柔道を使い、先行者を負かし急成長し、トップの地位を得ることが出来るのは、下記のように、先行者の悪い癖が5つもあるためなのです。

1.アメリカ英語でいうところのNIH(Not Invented Here-自分たちの発明ではない)という態度、自分たちが考えたもの以外には、ろくなものがないという傲慢さであり、この傲慢さのゆえに、先行者は、かって、アメリカの大手電機メーカーがトランジスタについて行ったように、新しいイノベーションを鼻であしらうのです。

2.最も利益のあがる部分だけを相手にするという、いいとこ取りであり、これは、ゼロックスが行い、その結果、日本のコピー機メーカーに機会を与える結果になったものであり、ゼロックスは、大手ユーザーすなわち大量にコピー機を買ってくれる顧客や、高性能で高価なコピー機を買ってくれる顧客に的を絞っていて、ほかの客を相手にしないわけではなかったが、力を入れなかったので、当然、ほかの客は、サービスに不満をもっていたのです。

正確には、サービスの悪さに不満をもっていて、そのため、ゼロックスの競争相手にとっては参入がしやすくなっていたので、市場のいいとこ取りは、経営学的にも経済学的にも、初歩的な間違いで、それはつねに市場の喪失という罰を受け、ゼロックスは財産(過去の遺産)に安住し、たしかに大きな財産であり、大きな利益があがっていたのですが、いかなる事業といえども、財産に頼りつづけるわけにはいかないので、いいとこ取りは過去の財産への依存であり、しかも1度この性癖を身につけると、それはずっと続き、起業家的柔道の攻撃を受けやすくなっていくのです。

3.さらに大きな弱みとして、価値についての誤解があり、実は、製品やサービスの品質は供給者がつくるものではなく、顧客が引き出し、対価を払うものであり、製品は、メーカーが考えがちなように、生産が難しく、金がかかるから価値があるのではなく、それは単に、メーカーとしての無能を示すだけであり、顧客は自分にとって有用なもの、価値あるものを提供してくれるものに対してのみ対価を払い、それ以外のものは価値ではないのです。

1950年代、アメリカの大手電機メーカーは、真空管を使う自分たちのラジオが、より大きく、より精緻であり、まさに20年におよぶ努力の結晶であるがゆえに価値があるとし、彼らは、トランジスタラジオが未熟練工でも生産できるのに対し、自分たちのラジオは高度の技能を要することをもって、価値があるとしたのですが、消費者からすれば、トランジスタラジオのほうが、軽く、浜辺やピクニックに持って行け、故障することなく、真空管を取り変える必要もなく、安く、音域や音質も優れていたので、明らかに価値があり、肝心なとき、16本の真空管のうち必ず1本は切れてしまう最高級ラジオより品質も、優れていたのです。

4.いいとこ取りや、価値についての誤解に関係のあることとして、創業者利益なる錯覚があるのですが、創業者利益こそ、つねに競争相手に対する招待状なのです。

19世紀初めのフランスのJ・B・セイやイギリスのデヴィッド・リカード以来、すでにおよそ200年にわたって、経済学は、完全独占以外で大きな利益を得る方法は、コストと価格との差しかないと認識してきたのですが、コストと価格との差によって利益を得る試みは必ず失敗し、それは、競争相手に傘を差しかけてやるだけのことであり、トップの地位を確立している者にとって、今日、大きな利益に見えるものも、数年後には覇権を唱えるに至る新規参入者に対する補助金にほかならないのであり、創業者利益は、株価上昇をもたらす喜ぶべきものというよりも、自らに対する脅威と見るべきものであり、それは危険な弱みであるのですが、創業者利益なる高利益の幻想は、それがつねに起業家的柔道に門を開くものであるにもかかわらず、今日、あまりに一般化しているのです。

第5に、すでに地位を確立している企業によく見られ、かつ必ず凋落につながることとして、過剰な機能の追求があり、それは、製品やサービスの最適化ではなく、最大化を求めることであり、典型がゼロックスで、市場の成長に伴い、1つの製品やサービスによって、すべてのユーザーを満足させようとすることであるのです。

たとえば、化学反応をテストするための新しい分析機器を開発したとすると、当初、市場は企業の研究所に限られているのですが、やがて、大学の研究所や専門の研究機関、あるいは病院が購入しはじめ、それぞれが少しずつ違うものを要求すると、そこでメーカーは、新しい顧客を満足させるために新しい性能を加え、さらに次の顧客を満足させるために次の性能を加え、こうして単純な機器だったものを複雑きわまるものになり、機器の機能を最大化し、その結果、その機器は、誰も満足させられないものになるのです。

なぜならば、皆を満足させるということは、誰も満足させることができないということだからであり、しかも価格は高くなり、使い方や補修も難しくなるのですが、それにもかかわらず、メーカーのほうは自信満々であり、新聞の全ページ広告では、64種類もの機能を列挙するのですが、そのようなメーカーが起業家的柔道の犠牲となるのは、ほとんど確実であり、まさに強みとするものが仇となるのです。

新規参人者が、1つの市場、たとえば病院用機器を開発すると、病院が必要としない機能、病院が毎日必要とはしない機能は、何1つつけていないのですが、病院が必要とする機能はすべて備えていて、しかも、多目的な機器よりも機能が優れているので、この新規参入者は、次に、研究所用、政府機関用、産業用の機器を開発し、ユーザー別の機器によって、すなわち最大化ではなく最適化をはかることによって、すべての市場をもっていくのです。
 
日本のコピー機メーカーは、特定のユーザー、歯科医、医師、校長室向けなど小さなオフィス用のコピー機を開発して、競争に参入してきて、ゼロックスが誇りとしていた高速性や鮮明度では対抗しようとせず、彼らは、小さなオフィスが必要とするもの、簡単で安いコピー機を導入し、ひとたび市場で地歩を固めるや、次の市場にとって最適の機器を開発し、その市場に参入していき、同じようにソニーも、まず最初に安いポータブルラジオから参入し、そこで地歩を固め、次の市場へと移っていったのです。

起業家的柔道を使う者は、たとえば、シティバンクがファミリェンバンクを設立したとき反撃しなかったドイツの銀行のように、すでに地位を確立したトップ企業が本気で守ろうとしない海岸の一角を確保し、そこで市場と売り上げを手に入れると、次の一角を確保し、やがて島全体を確保し、しかも、つねに同じ戦略をとり、それぞれの市場向けに最適の製品やサービスを設計し、すでにトップの地位にある企業が闘いに勝つことはほとんどなく、彼らは、新規参入者に支配権を奪われるまで、それまでの事業のやり方を変えようとしないのです。

以上より、起業家的柔道戦略は、中小企業で余りリスクを掛けることが出来ない企業に向いた戦略であり、非常に効果が大きいのですが、市場を押さえる戦略なので、あらゆる方向からの深い思考が伴っていないと、危険な戦略でもあるのです。

画像は、本日のうどん学校の生徒さんたちの盛り付けです。

秋の季節に相応しい色合いです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「起業家的柔道、何回もの成功」

野菜とトマトのスープを作っているところ

本日のテーマは「心の洗濯日」です。

一昨日、シンガポール人の味の感覚を理解するのであれば、シンガポールで大人気の伝統的なプラウン・ヌードル(海老ラーメン)を是非食べるようにと、ジェイソンに誘われ、行ったのですが、行った時間が2時半くらいだったので、すでに売り切れていて食べられなかったので、昨日、再度行ってみると、昨日は間に合い、食べることが出来ました。

私はホンコンのワンタン麺のスープを想像していたのですが、一昨日のワンタン麺同様、想像とは違った味で、薄いトンコツスープがベースになっていて、その上に、海老の頭の香味油が乗っていたのです。

麺も日本のラーメンそっくりで、まさに最近、ときどき日本で見かける海老ラーメンとよく似ていたのですが、唯一の違いは、トッピングにしっかりとした海老が乗っていたことで、これで価格が5シンガポール・ドル(400円)と、非常に安いのに驚きました。

ショッピングセンター等に日本のラーメン店がたくさん出店していますが、どの店も10シンガポール・ドルを超え、12ドル(約千円)程度が多く、日本で食べる価格より高いのが普通で、ラーメンの価格は、日本から遠ざかるほど、高くなっているのが分かります。

海老のラーメンを食べた後は、昨日はジェイソンのキッチンで、トマトと野菜スープベースにチャレンジし、ニンニク、玉ねぎ、リンゴ、トマトのスープベースを作ってみました。

ジェイソンのキッチンもオール電化で、たくさんのIHレンジと、スチーム・コンベックス・オーブンを初め、たくさんのオーブンが備わっているので、作業は非常に楽なのです。

私はこのようなスープベースを作るような作業は、インストラクターの人たちに任せているのですが、自分でやってみると、新しい発見があり、温度を変えてみると、いつもと違った味に仕上げることが出来たのです。

インストラクターたちは、毎回同じ方法で、スープ作りをやっていますが、自分でやれば、同じようにしないで、常に新しいチャレンジを行なうので、今までにない、新しい発見がいつもあるのです。

夕方頃になり、スープベースが完成したので、元ダレを合わせて、野菜とトマトのラーメンスープを作ってみたのですが、時間の都合でさまざまなテストが出来なかったので、この続きは、来週の本社のラーメン学校と、次の東京支店でのラーメン学校で、継続行なう予定です。

今回は5日間かけて、ゆっくりシンガポールに来たので、今まででは分からなかったシンガポール人の味の好みについても良く理解することが出来、こちらで主に使われている醤油とか、調味料もたくさん買い込みました。

その土地の味を理解し、再現するには、その土地で使われている調味料を抜きには出来ないので、調味料を理解することも必須なのです。

早速、帰り次第に次のラーメン学校で、いろんなテストを繰り返してみて、さまざまな味を作り出してみたいと思います。

5日間は最初長いように思っていましたが、実際はあっという間に過ぎ、本日は帰途についていますが、今回、シンガポールに来て分かったことがたくさんあります。

そのひとつが天気予報の単純さで、シンガポールの1日の朝は快晴で、ほとんど雨は降らず、昼過ぎになると、急に天気が崩れて、バケツをひっくり返すような土砂降りの大雨になり、それが1~2時間続くと、その後はカラッと晴れるので、天気予報士の仕事は非常に楽で、毎日、同じことを言っていても、外れることがないのです。

5日間いて感じたのは、思ったよりも住みよい国で、気温が暑くて住みにくいと思っていたのですが、決してそうではなく、1日の最高気温が32度,最低気温が26度Cで、毎日夜はクーラーを一切付けずに寝ることが出来ます。

環境もよく、どこへ行っても安全に行動することが出来、国全体が淡路島程度の大きさで、狭いので、移動距離も短く、例えば、日本のラーメン店を見ようと思うと、簡単に、短時間ですべて見ることが出来るのです。

狭いエリアに世界中の素晴らしいレストランが集まり、世界中から素晴らしい能力を持った人たちが集まっているので、ビジネスの進化は非常に早いように思います。

この先、半分程度は日本に住み、半分程度はシンガポールに住むような選択肢も十分に考えていかねばと、改めて感じた次第です。

いつものように、短期間のイベントだけで来ると、今回のようなゆっくりした時間を取ることが出来ず、たくさんの物を見ることが出来なかったのですが、今回はシッカリ時間を取って来たので、たいへん有意義な5日間になり、日々の喧騒から逃れ、今回のような時間を取ることの大切さを、改めて感じた次第です。

ビジネスの将来について考える時間もシッカリ取れ、シンガポールの素晴らしさにも触れた、素晴らしい5日間でした。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

2起業家的柔道

1947年、ベル研究所がトランジスタを開発し、ラジオやテレビの真空管に代わるものになることを、誰もが知っていたのですが、誰も何もせず、当時、アメリカの大手電機メーカーは、トランジスタへの転換を1970年頃に行うという計画を立て、彼らは、それまでトランジスタは使いものにならないと説明したのですが、国際的にはまだ無名で、専門家の間でさえあまり知られていなかったソニーの社長盛田昭夫が、このトランジスタのことを知り、彼はアメリカへ飛び、ベル研究所からトランジスタのライセンスを総額2万5000ドル(当時の900万円で、ソニーにとっては大金で、外貨制限のあった頃の日本であったので、許可を取るのがたいへんだった)という驚くべき安値で買い、2年後、ソニーは重さが真空管ラジオの5分の1以下、値段が3分の1以下という最初のポータブルラジオを世に出し、3年後には、アメリカの低価格ラジオ市場を手に入れ、5年後には世界市場を手に入れたのです。

もちろん、これは予期せぬ成功の拒否と、その利用の古典的な例であり、アメリカの大手電機メーカーは、「われわれの発明」、すなわちRCAやGEなどのリーダー企業の発明ではないという理由で、トランジスタの利用をためらい、プライドが邪魔をした典型的な例で、彼らは当時の技術の粋を集めた高級ラジオを誇りにしすぎていたので、彼らにしてみれば、シリコン・チップのラジオは、下品とまではいわないまでも、低級な代物だったのです。

ドラッカーが使っている、起業家的柔道戦略は次のような特徴を持った戦略なのです。

1.「柔よく剛を制す」という柔道の基本をビジネスに応用する戦略のことで、他社の力を利用して、商品開発や市場開拓をする戦略であり、社会にあふれている商品の多くは、合法的なコピー商品で、書籍で「国家の品格」がヒットすると「~の品格」がたくさん出版されるのですが、この戦略のメリットは成功の後追いですから、リスクはほとんどなく、販売力のある会社や、開発力の弱い中小企業には最適の戦略なのです。

2.成功し、驕り高ぶった大企業の脇の甘さを衝き、すでに安定して確固たる地位に就いていると思い込んでいる、うぬぼれ屋の企業を打ち負かし、自らをその業界のリーダーの地位に就かせることができるとするのが、「起業家的柔道」の技の一つで、産業や市場において、リーダーシップ支配力の獲得を狙いとしたあらゆる戦略の中で、この「アントルプルヌーリアル・ジュードー」こそ、ずば抜けてリスクが少なく、成功の公算が大であり、ドラッカーは現在の優位性の上にあぐらをかいている企業は「常習犯」と同じだ、と厳しいことを言い、変化に対して鋭い感性を磨き、外界の変化を敏感にモニターし、しかも迅速に対処することを重要視しているのです。

3.トップ企業のスキをつき、トップの地位を築こうとする戦略で、トップ企業の自社製品・サービスへのおごりや利益の発生対象、機能などのスキを突き、トップ企業が利益の最大化を目指している場合、製品やサービスへの最適化を行うので、リスクが一番低く、一番成功しやすいと言われる戦略です。

柔道戦略が特に成功する状況が3つあり、

第1は、すでに地位を確立しているトップ企業が予期せぬ成功や失敗を取り上げず、見過ごしたり、無視したりするときであるのです。

第2は、新しい技術が出現し急成長するのですが、新しい技術を市場に導入したものは古典的な独占体として行動し、すなわち地位を利用し、市場のいいとこ取りをし、創業者利益を手にするときであるのです。

第3は、市場や産業が急速に構造変化するときであり、構造変化は、イノベーションの7つの機会のうちの第4の機会「産業構造の変化」を利用するものです。

柔道戦略の攻撃側の成功要因は、柔道戦略の上記で紹介した攻撃されやすい先駆者の悪癖の裏返しです。

◆何回もの成功

問題は、ソニーの成功にあるのではなく、日本のメーカーがこの戦略を何度も使い、そのたびに成功し、アメリカの企業を驚かせてきたことをいかに説明すべきかにあり、日本のメーカーは、この戦略を、テレビ、クォーツ・デジタル時計、プログラマブル電卓で繰り返し、コピー機に参入し、草分けのイノベーターであるゼロックスから市場のかなりの部分を奪ったときも、この戦略を使い、言い換えるならば、日本の企業はアメリカの企業に対し、起業家的柔道によって何度も成功をおさめてきたのです。

しかし、アメリカの企業であるMCIやスプリントもこの戦略を使い、AT&Tの料金体系を利用して長距離通話のかなりの市場を奪い、ROLMもこの戦略によって、構内交換機(PBX)市場のかなりの部分をAT&Tから奪い、シティバンクも、ドイツでフアミリェンバンクなる消費者銀行を設立し、数年の間に、消費者金融で支配的な地位を得たのは、ドイツの銀行も、普通の消費者が購買力をもつようになり、上客になりうることは知っていて、彼らも消費者金融に進出し、だが、本心は乗り気ではなかったためで、とくに、それまで法人客と金持ちの投資家を顧客にしてきた大銀行にとって、一般の消費者は自らの威厳にそぐわない存在で、口座を開きたければ、郵便貯金に行けばよいという姿勢で、広告で何といおうが、ドイツの銀行は、その重々しい支店にやってきた一般の人たちに対し、そっけない態度をかなりあからさまに示したので、シティバンクが一般の消費者のニーズに応えるための金融サービスを設計し、利用しやすいファミリェンバンクを設立し、シティバンクのファミリェンバンクは、手強いドイツの銀行がドイツ中に支店を張り巡らしていたにもかかわらず、わずか5年の間に、消費者金融で支配的な地位を得たのです。

日本企業、MCI、ROLM、シティバンクなどの新規参入者はすべて、戦略として起業家的柔道を使い、あらゆる起業家戦略、とくに産業や市場において支配的地位の獲得を目指す戦略のうち、起業家的柔道こそ最もリスクが小さく、最も成功しやすい戦略であり、警察は、金庫破りにせよ、こそ泥にせよ、常習犯が同じ手口を使うことを知り、彼らは個性的な痕跡を指紋のように残し、何度逮捕されても変えようとせず、性癖から逃れられないのは、犯罪常習犯だけではなく、誰でもあり、企業や業界も同じであり、何度トップの地位と市場を奪われようとも、性癖は変えられず、アメリカのメーカーは、日本の企業に何度市場を奪われても性癖を変えず、犯罪者は、自らの性癖のゆえに逮捕されたことを認めないので、逮捕の原因となった性癖を直さず、言い訳を探し、自らの性癖によって市場を失った企業も、それを認めないで、ほかの原因を言い訳にし、たとえば、日本企業の成功を低賃金のせいにするのですが、RCAやマグナボックスのように現実を認識している電機メーカーは、アメリカの高賃金と福利厚生費を負担しつつ、日本のメーカーと競争できる価格と品質の製品を生産しているのです。

ドイツの銀行は、シティバンクの成功について、自分たちには犯すことのできないリスクだったと弁解するのですが、実際には、ファミリェンバンクの貸し倒れは、ドイツの銀行よりも少なく、貸付条件は、ドイツの銀行と同じように厳しく、もちろんドイツの銀行は、このことを知っているのですが、それでもなお、彼らは、自らの失敗とフアミリェンバンクの成功について弁解を続けるのは、きわめて典型的というべきであり、ここにこそ、なぜ起業家的柔道という同じ戦略が何度も成功するかを示すヒントがあるのです。

驕り高ぶることが、ビジネスでは一番危険であり、成功しているときこそが、一番危険な時であり、これは、人間の性であり、マネッジメントには、多くの体験、試練が欠かせないのです。

画像は、ジェイソンのキッチンで、野菜とトマトのスープを作っているところです。

普段、日本でもやっていないことを、シンガポールでやってみました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ| 「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションの完成、賢明さのリスク」

ジェイソンと一緒に試作した魚介の塩ラーメン

本日のテーマは「シンガポールのビジネス環境」です。

昨日はキッチンで朝からジェイソンと一緒に、野菜スープの準備と魚介スープの炊き込みを行ない、午後からジェイソンのラーメン店に行き、魚介スープでのラーメンを試食すると、ジェイソンは非常に納得しました。

ジェイソンは最初のラーメン学校には9年前に参加し、その後も何度かラーメン学校に参加していたのですが、豚骨スープと鶏ガラスープしか頭になくて、改めて魚介のスープを試食すると、その味に驚きました。

昨日も昼食と夕食は、シンガポール人の好きな地元の味を見て歩いたのですが、昼はワンタン麺で、香港の海老ワンタン麺を想像していたのですが、まったく違った味で、海老を使っておらず、豚肉のワンタン麺で、味付けについては、シンガポール人の好みの味が良く分かりました。

昼食の後は、ジェイソンの店での試食会で、魚介の醤油、塩、そして混ぜ麺を試食しましたが、混ぜ麺はすでにジェイソンが自身で作ることが出来るようになっていて、スタッフたちに披露していました。

その後、夕食では地元で人気のあるチェーンの中華の店で、実演がインパクトのある店で、やはり実演している店は、お客さまを惹きつける要素が大きいことが改めてよく分かります。

中華の店の味付けの方向性も、シンガポール人が好む、スパイシーで、甘く、酸味のあるインパクトのある味付けで、その土地の人気の店の味の方向性を見ると、その土地の人たちの味の好みが良く分かります。

シンガポール人の好む味の方向性は、徐々に理解が出来、味付けの方向は、スパイスと特殊な調味料の存在が大きいので、今回はさまざまな調味料も買って帰り、次回のラーメン学校で試してみる予定です。

今回もシンガポールへ来て、シンガポール人の好きな調理方法も分かり、帰国次第に試してみようと思っています。

当社の場合は、いつも麺学校を開催しているので、麺学校の中でさまざまなテストが出来るので、非常に便利です。

今回は、特別のイベントを持たなくシンガポールへ来た上に、毎日1万歩自分の足で歩いてみたので、今まで何度か来たシンガポールとは違った感覚を持つことが出来ました。

シンガポールの街並みを歩いて気付くのは、そのグリーンの多さと規模で、ほとんどの道路の両脇には、背の高い大木の木々が茂り、グリーンの木々の葉で、道路上も非常に涼しいし、景観が素晴らしいのです。

そして、古い風情のある建物と新しい建物が混在し、古い建物の風景に合うように、きれいに整備され、世界中から観光客を受け入れるのに、素晴らしい環境になっているのです。

観光客にとっては、景色のきれいさと併せて、美味しい食べ物が豊富であること、治安が良く、安全であることも非常に重要な要素ですが、それ以上に、公用語が英語であるので、言葉の問題もないのです。

どこに行っても、英語が通じるので、少しの英語が話せると、住むのにもぜんぜん苦労しなくて済み、年中気温が32度から26度Cの間なので、非常に過ごし易いのです。

日本のように、自然災害の地震もなく、台風等も来ないので、永住するにも素晴らしい環境で、更にレベルの高い大学がたくさんあるので、留学先の国としても、素晴らしい選択なのです。

今日もジェイソンのキッチンでいると、日本から仕事でシンガポールへ来て頑張っている人たち、シンガポール人で素晴らしい仕事をしている人たちに会いましたが、生き生きと仕事をしている様子が、非常に印象的でした。

国に勢いがあると、世界中から優秀な人たちが集まってくる様子が良く分かり、成長し続けるのは、会社だけでなく、国も同じように成長続けることが大切であることが、シンガポールを見ていると良く分かります。

国であろうと、会社であろうと、これからは世界中からの人たちを惹きつけるような魅力のある国、会社だけが次の世代に引き継ぐことが出来るのです。

そのためには、他との競争ではなく、他にない独自の魅力を作り上げ続けることが大切で、世界に一つしかない存在になれば、世界中から多くの人たちを惹きつけることが出来るのです。

国にしろ、会社にしろ、世界一のものをたくさん持てば持つほど、そのチャンスが多くなり、改めて、ビジョナリー・カンパニー②の「ハリネズミの原理」で教えている「世界一になれるか?」「情熱はあるか?」「収益は上がるか?」の3つのジャンルの重なる部分に集中する大切さが分かります。

ビジョナリー・カンパニー②の教えも、一貫性を持ち守り続けることが重要で、われわれは往々にして、そのときの空気に流されがちですが、常にこの姿勢を守り続けることが大切で、シンガポールにくれば、一貫性を持って、守らなければいけないことを守り続けていることが分かります。

だから、素晴らしい景観が守られ、警察官をほとんど街で見かけないのに、規律と秩序が守られた素晴らしい国になることが出来たのです。

シンガポールのことを知れば知るほど、ビジネス環境の素晴らしい国であることがよく分かります。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションの完成

これらの例が示すように、創造的模倣は、一般に理解されているような先駆者の失敗を利用するものではなく、それどころか、先駆者は成功していなければならないのであり、アップルは成功していて、先駆者が成功或いは、大成功していて、それを超えなければいけないので、先駆者よりもはるかに大きな努力を要し、先駆者のことを研究するだけでなく、そのビジネスの本質を理解し、そのビジネスにおいて、一番大切なことを見つけ出し、実行しなければいけないのです。

タイレノールによって業界トップの地位を追われたアセトアミノフェンの最初の薬も成功していたのですが、最初にイノベーションを行った者は、自らの成功の意味を理解できていなかったので、先駆者が幾ら成功していても、その意味を理解していないような先駆者のビジネスを見つけ出すのも、成功の秘訣であり、そのビジネスの本質を誰よりも先に理解することが、最終的な勝因になり、アップルは、製品中心であって、ユーザー中心でなかったので、ユーザーがプログラムやソフトウェアを必要としているときに、新しいハードウェアを供給し、アセトアミノフェンを最初に売り出した者も、自らの成功が意味するものを理解しなかったので、創造的模倣を行う者は、他人の成功を利用し、創造的模倣とは、一般に理解されているような意味でのイノベーションではなく、創造的模倣を行う者は、製品やサービスを発明せず、製品やサービスを完成させ、その位置づけを行うのです。

通常、新しい製品やサービスは、市場に導入されたときのままの形では、何かが欠けていて、いくつかの特性を追加する必要があるかもしれないし、少しずつ異なる市場向けに少しずつ異なるものが必要で、製品やサービスを細分化することが求められているかもしれないので、市場で正しい位置づけを行うことが求められているかもしれなく、あるいは、何か欠けているものがあるかもしれないので、創造的模倣は、製品やサービスを顧客の目で見ることなのです。

IBMのパソコンは、技術的には、アップルのそれと差別化できなかったのですが、IBMは、初めからプログラムとソフトウェアを提供し、そのうえ、アップルが専門店というそれまでの流通チャネルに固執していたのに対し、IBMは、専門店、シアーズ・ローバックのような大規模店舗、直営の小売店など、あらゆる流通チャネルを使い、消費者が買いやすく、使いやすくし、IBMがパソコンの市場を手に入れたのは、技術よりも、それらのイノベーションによってだったのです。

何にもまして創造的模倣は、製品ではなく市場から、生産者ではなく顧客からスタートし、市場志向であり、市場追随であり、ここにあげた実例の数々は、創造的模倣に必要な条件を明らかにし、すなわち、それは急成長する市場を必要とし、創造的模倣を行う者は、新しい製品やサービスを導入した者の顧客を奪い取ることによって成功するのではなく、彼らが生み出しながら、放っておいている市場を相手にし、創造的模倣は、すでに存在している需要を満たすのであって、需要そのものを生み出すのではないのです。

想像的模倣は、先駆者が市場の中で見落としている部分、或いは消費者の立場で足りない部分を深く理解し、それを満たすことであり、ステイーブ・ジョブズが追放された、初期のアップルは先駆者であり、他社の創造的模倣を許したのですが、ジョブズが再復帰後は、創造的模倣者になり、最終的に市場を確保したのです。

◆賢明さのリスク

創造的模倣にも特有のリスクを伴い、しかも、そのリスクはかなり大きく、そのため創造的模倣を行う者は、リスクを分散させようとしてエネルギーを分散させる傾向があり、さらには、状況を誤解して模倣してしまうことがあり、意味のない市場の動きを創造的に模倣してしまうのです。

創造的模倣家として世界一の実績をもつIBMは、これらのリスクに身をもって教えていて、これまでIBMは、オフィス・オートメーション(OA)の主要製品について、模倣によって成功してきたのですが、それらIBMの製品は、模倣からスタートしたものであるために、あまりに多様化し、統合したシステムを構築することが困難になっているので、今後、IBMがOAの分野で統合的なシステムを供給し、トップの地位を維持しつづけることができるかは疑問であり、しかもOAは、おそらく未来の大市場であるのです。

このドラッカーの予言は、現実のものとなり、IBMは長期の停滞を余儀なくされ、ナビスコから転身したガースナーCEOの元で、ソリューション・カンパニーとして再出発し、今日の栄華を獲得していて、多分にこのことは、日本の松下電機でも同じことが言えて、昔はマネシタ電機と呼ばれている位、創造的模倣家であったのですが、これにまい進すると、本来の企業のアイデンテイテイから外れてしまい、ビジネスが曖昧になってしまうので、企業の価値感、使命の明確化は外せないのです。

このリスク、すなわちあまり利口すぎることのリスクこそ、創造的模倣につきものであり、創造的模倣は、きわめて単純なある1つの理由から、ハイテクの分野で最も有効に機能し、ハイテクのイノベーションを行う者は、市場中心であることがほとんどなく、技術中心、製品中心だからであり、そのため彼らは、自らの成功を誤って理解し、自らがつくり出した需要に応えることができないのですが、アセトアミノフェンやクォーツ・デジタル時計の例に示すように、ハイテクのイノベーションを行う者だけがそうだというわけではないのです。

創造的模倣は、市場の支配を目指すがゆえに、パソコンや時計、鎮痛剤など、完結した製品、工程、サービスについての戦略に適しているのですが、総力戦の戦略ほどには大きな市場を必要とせず、リスクも大きくはなく、創造的模倣を行う者が仕事を始める頃には、市場はすでに明らかであり、需要もすでに生まれているのです。

しかし創造的模倣は、鋭敏な触角、柔軟さ、市場への即応性、そして何よりも厳しい仕事と膨大な努力を必要とするので、創造的模倣が安全で、楽な方法であるとは、決して言えないのです。

画像は、ジェイソンと一緒に試作した魚介の塩ラーメンです。

スタッフたちには、醤油ラーメンの方が人気でした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ| 「イノベーションと起業家精神(最終)」「弱みへの攻撃、創造的模倣、イノベーターよりも創造的」

試作した混ぜ麺

本日のテーマは「飲食ビジネスは、その都市を深く理解すること」です。

昨日の月曜日は、ジェイソンと一緒に、ジェイソンのラーメン店に行き、久しぶりに味をチェックしましたが、どれも特に大きな問題点はなく、それぞれが美味しい味でまとめられていました。

そして、行くたびにメニューが新しくなり、いろんな工夫をしていることが分かりますが、完全なオフィス街のために、月曜日から金曜日までの昼だけの営業しか出来ないのが、大きなハンデイキャップになっているのです。

入店しているお客さまの客筋を見てみると、基本的に裕福な人たちが対象で、健康志向の価値感を持っているようなお客さまばかりでした。

従って、メニューはもう少し、ターゲットになっているお客さまの価値感、ライフスタイルに合わせた方が、成果が上がり易いと思いました。

12時近くになり、お客さまが一杯になったので、これ以上いたらお店の邪魔をするので、少し離れたワンデー・ラーメン・スクールを開催しているキッチンへ移動し、魚介系だしの漬け込みと混ぜ麺を試作してみました。

日本の混ぜ麺のレシピより、インパクトを強めのレシピに変えてみたのですが、ジェイソンとキッチンの男性に食べて貰うと、シンガポール人でも十分に合う味で、美味しいとのことでした。

混ぜ麺が本当にシンガポール人に合うかどうかを確認するために、本日は午後の休憩時間で、さまざまなバラエテイの混ぜ麺を作り、ジェイソンのラーメン店のスタッフたちに確認して貰うつもりです。

先日もシンガポールのラーメン店を見て歩くと、すでに混ぜ麺を取り入れた店があり、上に載せているのは生卵の黄身ではなく、温泉卵であったので、その時は生卵の黄身の方が見た目にきれいであると思っていたのですが、昨日、ジェイソンから、シンガポール人は生卵を食べないので、温泉卵でも良いかとの話があり、合点がいきました。

キッチンがある場所は、高級住宅街の一角で、キッチンに行けば必ず、高級住宅街の周辺を散歩し、歩数を稼ぎますが、昨日も高級住宅街の中を歩いていると、次つぎと馬鹿でかい瀟洒な邸宅が新築されていて、シンガポールの裕福な人たちの生活を垣間見ることが出来るのです。

昨日は、キッチンでさまざまな試作の後、再度、市内に移動し、大きなモールの中にある、非常に繁盛しているベトナム料理のチェーン店で夕食を取りましたが、違ったコンセプトの店を2店並べて出店しているのですが、片方はいつもお客さまが一杯なのに、片方の店はいつも空いているのです。

この店はファーストフードの店で、最初にカウンターに行き、オーダーすると同時にお金を払って席で待っていると、ウエイトレスが、出来上がった商品を持って来るのです。

従って、価格は高い店ではないのですが、味が美味しく、非常にまとまっていて、フォーを食べても、何を食べても、なかなか美味しい店なのです。

主な料理は、フォーとサンドイッチ、丼のような米を使った料理で、味のまとめ方は非常に上手で、食器の色合いと盛り付けは気になる点でした。

スイーツ類も豊富で、カフェとしての機能もあるのですが、椅子が丸い小さい椅子なので、居心地はよくなく、カフェとしての機能は、弱かったのです。

ベトナム料理のファーストフード店としてみると、非常に上手に組み立てていることが分かります。

繁盛している店を見て回り、食べて回ると、その土地で繁盛するための条件が透けて見え、その土地の人たちの味の志向性も見えてくるのです。

何度も通っていると、時系列の変化も見て取れ、だんだんと時代と共に変化している様子も分かるのです。

われわれ飲食を志す者にとって、教材は至るところにあり、その気になれば、幾らでも学ぶことが出来るのです。

昔は、お客さまを一緒にさまざまな店舗にご案内し、その店舗の問題点とか、良い点、見どころ等をガイドしていた時期がありました。

地元だけではなく、韓国等もいろんなお客さまをガイドして、ご案内したことが何度もあり、多くのお客さまに感謝されたこともありました。

或いは、私がこのような情報を提供すると、熱心なお客さまはすぐにその店に行ってみたりしているのです。

シンガポールは、活気のある世界で最も成功している都市のひとつなので、世界中から、最先端の飲食店が集まっているので、海外の最先端の情報を得るには、素晴らしい都市です。

今朝も朝から、ホテルの周辺を散歩していると、さまざまなショッピングセンターがあり、行ってみたいような場所が、狭いエリアに固まっているので、いつの日か、シンガポールで、麺ビジネスの勉強会を開きたいと思います。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第17章 弱みへの攻撃

I創造的模倣

「弱みへの攻撃」は、起業家戦略としては、「創造的模倣」と「起業家的柔道」という2つの戦略が、これに該当するのです。

◆イノベーターよりも創造的

創造的模倣は、ハーバード・ビジネススクールのセオドア・レヴィットの造語で、明らかに矛盾した概念であり、創造的ということは、オリジナルということであり、あらゆる模倣に共通していることは、オリジナルではないということであるのですが、これは、まさに内容とぴったりの言葉であり、この戦略は模倣であり、この戦略では、起業家は、すでにほかの誰かが行ったことを行うのですが、この創造的模倣の戦略を使う起業家は、最初にイノベーションを行った者よりも、そのイノベーションの意味をより深く理解しているがゆえに、創造的となるのです。

日本の場合でも、模倣戦略はたびたび実行されるのですが、最近ではそのほとんどが失敗しているのは、イノベーションを行なった者よりもはるかに低いレベルの模倣を行ない、形だけ真似て、イノベーションのコンセプト、要するに本質を理解していないためで、創造的模倣においては、本質の理解が欠かせず、IBMがこの戦略を最も多く使い、大きな成果をあげていて、P&Gが、石鹸、洗剤、トイレタリーの市場でトップの地位を獲得し維持するために使い、日本の服部セイコーが昔の世界の時計市場において、トップの地位を得るために使っているのです。

1930年代初め、IBMは、ニューヨークのコロンビア大学の天文学者のために、高速の計算機をつくり、その数年後の1930年代半ばには、(ハーバード大学の天文学者のために、コンピュータの原型ともいうべき計算機をつくり、第2次大戦が終わる頃には、記憶装置とプログラム能力を備えたコンピュータをつくったのですが、そのIBMが、コンピュータのイノベーターとして歴史の本で取り上げられることはあまりないのには、それなりの根拠があり、IBMは、その先駆的な1945年のコンピュータを完成し、二ユーヨークの街中で大勢の人たちを集めて実演した後、自らの設計を捨て、ペンシルベニア大学で開発されたENIACに乗り換えたのは、ENIACの設計者は認識していなかったのですが、給与計算に使いやすかったのです。

IBMは、計算事務という平凡な仕事に使えるよう、ENIACの設計を取り入れ、生産し、アフターサービスすることにし、1953年、ENIACのIBM版が世に出るや、直ちにそれは、企業用の多目的メインフレーム・コンピュータの標準となったのであり、これが創造的模倣の戦略であり、誰かが新しいものを完成間近までつくりあげるのを待ち、そこで仕事に取りかかり、短期間で、顧客が望み、満足し、代価を払ってくれるものをつくりあげ、直ちにそれは標準となり、市場を奪うのです。

IBMは、パソコンについても創造的模倣の戦略を使い、アイデアそのものはアップルのものであり、IBMは、パソコンが経済的でなく、最適にほど遠く、金のかかる間違った製品と見ていたのですが、なぜかそれは成功していたので、
IBMは直ちに、パソコンの標準となり、支配者となり、少なくとも先端的となるべき製品の設計にかかり、その成果がPCで、2年後には、IBMのPCはアップルのリーダーシップを奪い、最も売れる製品、標準たる製品となり、P&Gもまた、石鹸、洗剤、トイレタリー、加工食品などの市場で、ほとんど同じ戦略を使ったのです。

時計業界は、半導体が開発されたとき、それまでの時計よりも正確で信頼性が高く、しかも安い時計がつくれることを知り、スイスの時計メーカーもクォーツ・デジタル時計を開発したのですが、すでに従来型の時計に多額の投資を行っていた彼らは、新製品を贅沢品として位置づけ、時間をかけて導入していくことにしたのですが、他方、国内市場向けに腕時計をつくっていたセイコーは、約50年前に、半導体にイノベーションの機会を見出し、創造的模倣の戦略をとって、クォーツ・デジクル時計を普及品として世に出し、スイスのメーカーが気づいたときには、すでに遅く、セイコーの腕時計が世界のベストセラーとなり、スイスのメーカーは、ほとんど市場から追いやられ、腕時計は単価の安い、コモデイテイとなってしまったのですが、現在は機械式時計の強みと巧みなデザイン力で、反対にスイスの時計メーカーが世界を席巻しているのです。

創造的模倣の戦略は、「総力による攻撃」と同じように、市場や産業の支配まではできなくとも、トップの地位の獲得を目指すのですが、リスクははるかに小さく、創造的模倣を行う者が動き出す頃には、市場は確立し、製品が市場で受け入れられているどころか、通常、最初のベンチャー・ビジネスが供給できる以上の需要が生まれ、市場もすでに明らかになっていて、少なくとも明らかにできるようになっていて、しかも、顧客が何を買っているか、いかに買っているか、何を価値としているかを、市場調査によって明らかにすることができるようになっているのです。

最初のベンチャー・ビジネスが直面した無数の不確定要素も、ほとんどが明らかにされているか、少なくとも、分析し調べることが可能になっていて、もはやパソコンやクォーツ・デジタル時計が何であるか、何をするものなのかを説明する必要はなく、もちろん、イノベーションを行った者が、最初からすべてを行ってしまい、創造的模倣の戦略に対して戸を閉めていることもあり、ビタミンのホフマン・ラロッシュ、ナイロンのデュポンのように、行うべきことをすべて行ってしまっているのですが、これまで創造的模倣に成功した起業家の数を見るかぎり、最初にイノベーションを行った者が、すべてのことを行い、市場を占有してしまっていることは、それほど多くはないのです。

創造的模倣のもう1つのよい例が、「非ピリン系アスピリン」ともいうべきタイレノールであり、これほど創造的模倣の戦略が何であり、成功するための条件が何であり、いかにうまくいくかを示してくれる例はなく、アメリカでタイレノールなる商標名で売られている、アセトアミノフェンは、長年鎮痛剤として使われていたが、ごく最近まで、処方箋がなければ手に入れられない医薬品であり、アセトアミノフェンよりもはるかに古いアスピリンが市場を独占していたのですが、アセトアミノフェンは、アスピリンほどの効き目はなく、鎮痛剤としては効いても、解熱剤としては効かないのですが、その反面、血液の凝固作用がないので、アスピリンのように、長期間にわたって大量に投与しても胃の異常や出血をもたらすという副作用もないのです。

したがって、ようやくアセトアミノフェンが処方箋なしで売られることになったとき、最初に市場に出された製品はアスピリンの副作用に苦しむ患者のための薬として売られ、それは成功し、成功は予想をはるかに上回り、まさにその成功が、創造的模倣の機会を生み出したのですが、ジョンソン・エンド・ジョンソンは、アスピリンに代わる鎮痛剤の市場が存在すること、しかもアスピリンのほうが、やがて解熱や血液凝固を必要とする限定された市場になってしまうであろうことを理解し、そこで、タイレノールを一般薬として売り、2年のうちに、このタイレノールが市場を獲得したのです。

この戦略は以上の様に、たいへん有効性が高い割りに、リスクが少ないので、使い易い戦略なのですが、いかに本質を極めているかが重要であり、本質を極めていないと、単に時間とお金の膨大なロスに繋がるだけなのです。

ステイーブ・ジョブズが再復帰後、アップルが大成功した戦略もすべて創造的模倣戦略ばかりで、ipodはソニーのウオークマン以来の携帯型音楽プレーヤーを再設計し、iphoneは通常の携帯電話の問題点を見つけて再設計したものであり、ipadはPCを再設計したのでした。

そして単なる模倣ではなく、それぞれの本質的な役割の時代に合った変化を深く理解し、その本質を独自に掘り下げ、現在のライフスタイルに合わせて再設計を行なったのです。

創造的模倣を活用したイノベーションが次つぎと起きるのは、時代が次つぎを大きく変化しているためであり、最初はウオークマンで満足した人たちも、そのうちに、ウオークマンでは満足しなくなったのです。

ipadとか、iphoneも同様ですが、アップルが起こしたイノベーションのこれらの製品のうち、最も成功を収めたのは、iphoneであり、iphoneがこれだけ成功を収めることが出来た大きな理由は、ipod、ipad等の良さをすべて取り込み、最初に成功したipodもipadもiphoneですべて兼ねることが出来ているのです。

昨日はジェイソンと一緒に、混ぜ麺を試作してみました。

ジェイソンは一遍で気に入ったようで、美味しそうに平らげていました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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